Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Бюджетное управление и не только

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Контроллинг & Управленческий Учет: общение профессионалов!" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2002   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Славников Дмитрий Васильевич

Статистика

1.649 подписчиков
-4 за неделю
←   Все выпуски   →

Бюджетное управление и не только


Информационный Канал Subscribe.Ru

Бюджетное управление и не только

Выпуск N25
от 2002-06-14
Для 1661 подписчиков

28 мая состоялась on-line конференция с консультантами по бюджетному управлению компании 1-й Архитектор бизнеса - Заковой Н.Л. и Шмелевым А.С. Полный текст стенограммы можно прочитать по адресу www.cfo.ru.
В рассылке публикуем наиболее содержательные фрагменты.
На сайте CFO.ru опубликована новая статья и фоторепортаж, посвященные состоявшемуся однодневному семинару по бюджетному управлению.

Фрагменты on-line конференции
с консультантами по бюджетному управлению
компании 1-й Архитектор бизнеса

Maya: Шмелеву; можно ли развернуть Ваш тезис по поводу процесса управления?

Шмелев: Дело в том, что в бюджете устанавливаются не только финансовые показатели, но и показатели деятельности. А деятельностью надо управлять. Если детальнее, то бюджетный цикл включает в себя классический цикл управления - постановка целей, планирование, исполнение, анализ отклонений и т.д.

Maya: Шмелеву; В части постановки целей можно поподробнее? Как они могут выглядеть? И еще вопрос в части организации процесса. Организация бюджетирования в холдинговой структуре поручено управляющей компании. Т.е. отдельно существуют кураторы бизнесов, отдельно - бюджетный департамент.

Шмелев: О целях. Бюджетные цели должны способствовать достижению стратегических целей. С другой стороны, они должны определять предстоящую деятельность, т.е. быть конкретными. Здесь в полной мере работает так называемый SMART-подход. О холдинге. Здесь нужно прежде всего провести разграничение финансовой ответственности.

Maya: Шмелеву; Ну да, правильно все. Пример? И еще - не является ли бюджетирование в какой-то степени тормозом развития бизнеса?

Шмелев: Майе о тормозах. Нет, не является, На бюджет надо смотреть как на способ получения ресурсов, но, конечно, ответственность не снимается.

Maya: Шмелеву; Да-да. Я плохо сформулировала вопрос. Он был о том, может ли эффективно организовать бюджетный процесс подразделение, реально оторванное от бизнеса, занимающееся только и именно бюджетированием.

Шмелев: О бюджетном руководстве. По принципу разделения ответственности менеджеры отвечают за свои бюджеты, а бюджетный комитет или аналогичная структура - это координирующий орган, но с полномочиями.

Maya: Шмелеву; Представьте себе: нет своих бюджетов у функциональных подразделений. Бюджет в виде уже сводной информации поступает от дочерней структуры в бюджетный департамент, и его даже не видят руководители бизнесов. Т.е. бюджет сам по себе, бизнесы - сами по себе.

Шмелев: Майе. Тогда ни о каком бюджетном управлении не может идти речи.

Chat: Расскажите, пожалуйста, о деловой игре, которая будет на семинаре.

Закова: О деловой игре - посетители делятся на группы; каждая группа - это центр ответственности, статус выбирается участниками, в раздатке - информация о фирме, участники заполняют регламенты, далее круглый стол.

Chat: Закова; Будет ли возможность оценить количественно, какая группа лучше справилась с заданием? Например, по достижению целевых показателей бюджетирования. Или все ограничится регламентами?

Закова: Конечно, не ограничивается. Целевые показатели также выбираются и, по окончании бюджетного процесса, оценивается достижение этих показателей.

Chat: Закова:> Спасибо. Я планирую поучаствовать в семинаре. Формат деловой игры - интересная находка.

Шмелев: Chatу об игре. Структурно игра разделена на 3 основных этапа. 1- построение бюджетной системы, 2- финансовое планирование, 3- получение фактических данных и анализ отклонений.

Maya: Шмелеву; Какие полномочия и функции должны быть у бюджетного департамента, который отвечает за организацию бюджетирования в холдинге? Есть ли соответствующая литература? Шмелев: Конкретные полномочия определяются в бюджетном регламенте. Комитет по бюджетированию должен отвечать прежде всего за выполнение этого регламента. Но не все так просто. Предприятие (в холдинге), которое не хочет работать по регламенту, просто не получает ресурсов.

Шмелев: По литературе. Близкий к холдингу пример из российской практики можно посмотреть в книге О. Дерипаски "Контроллинг".

Maya: Шмелев:> Конкретные полномочия - в регламенте. В регламенте написано, что бюджетный департамент отвечает за соблюдение регламента - вытрясает из всех плановые и отчетные документы в срок. Все? Что еще этот департамент должен взять на себя, чтоб процесс шел?

Шмелев: Maya> Координация. Необходимо согласовать распределение ресурсов, например, через урезание одних подразделений, согласовать меры оценки деятельности, согласовать с общекорпоративными целями и.д. Что делать с отклонениями? Не пересматривать ли бюджет?

Elena: Закова:> Сколько времени уходит обычно на разработку (без внедрения) системы бюджетирования для холдинга из 3 компаний?

Закова: Elena> Подготовка основных регламентов - 1 месяц, около 3-х месяцев уходит на поддержку в опытном режиме системы бюджетирования. Обычно бюджетирование начинается с бюджета движения денежных средств (БДДС), что касается начинания бюджетирования с факта - это неэффективно.

Elena: Закова:> Насчет движения денег понятно - каждый руководитель отвечает за свой участок и планирует свои платежи. А вот насчет доходов и расходов - кто, по вашему мнению, отвечает за этот бюджет? Ведь если вести 2 бюджета параллельно, то получается человеку надо, например, запланировать выплату зарплаты на следующий месяц за предыдущий в бюджете движения денег и начисление за следующий в бюджете доходов и расходов.

Закова: Elena> Человек и планирует выплату, если он функционально связан с выплатами - это его святая обязанность. Заработную плату обычно начисляет руководитель подразделения, который превосходно понимает, за какой период он выплачивает з\пл. Что касается трудоемкости разнесения, данный процесс ( связь выплат и расходов) возможно автоматизировать.

Elena: Закова:> Т.е. в программном обеспечении, предлагаемом Вами, можно увязать статьи выплат и статьи доходов и расходов?

Закова: Elena> Конечно, иначе возможно было бы пользоваться, например MS Excel, что, если ничего больше, было бы дешевле

Elena: Закова:> Насколько я помню (когда-то знакомилась с Управлением финансами Инталева), там нет возможности увязывать статьи. Значит, вы говорите о Бюджетном управлении или о Корпоративных финансах?

Закова: Elena> Я говорю о "Корпоративных финансах" сейчас - это более гибкое ПО.

Elena: Закова:> Спасибо за консультацию

Закова: Elena> Всегда рады.

Gri: Можно ли поставить бюджетное управление без системы (автоматизированной) учета фактических операций?

Elena: Gri> Я считаю, что можно. Главное, разработать четкий регламент бюджетирования с указанием форм и направлений потоков документов. А сами документы могут быть и бумажными.

Закова: Gri> Это будет неэффективная система, я опасаюсь.

Kleber: Gri> Elena. Ребята, но Вы же утонете в Екселевских файлах, файликах и файлюшечках, НЕТ, без учетной системы нельзя.

Elena: Kleber> По-моему, если речь идет о возможности постановки такой системы, то да, это возможно. Но, разумеется, тут потребуется огромный труд операционистов.

Kleber: Шмелев:> Elena Но это не дополнительная работа, если систему интегрировать с бухгалтерией и добавить оперативности, то дополнительных трудовых затрат почти не понадобится. И в любом случае, это окупится пользой от используемой информации.

Elena: Kleber Не представляю, как можно интегрировать бухгалтерию с управленческим учетом. Факт затрат в бухгалтерии по времени совсем не будет совпадать с фактом затрат в управленческом учете (это как один из примеров), я уже не говорю о черных кассах.

Шмелев: Elena> Все дело в "если". Если управленческий учет налажен, то да. Если не налажен - то могут возникнуть двойные затраты.

Кleber: Elena> Главное - правильно разработать ПО. Бухгалтерия будет только проверять информацию, которую ввели в рамках управленческого учета, экономия во времени налицо!!! Да и с разноцветными кассами можно решить вопрос.

Olga: Закова:> Чем мне реально может помочь бюджетное управление?

Закова: olga> Как минимум, Вы сможете контролировать свои расходы.

Olga: Закова:> Чем бюджетное управление, в таком случае, отличается от смет, ранее составляемых в СССР?

Закова: olga> Тем, что в сметах содержался только план, бюджетное же управление затрагивает полный цикл управления предприятием - от постановки целей до их корректировки (включая и выполнение плана и, далее, контроль план-фактный и анализ отклонений).

Шмелев: olga> Главное отличие бюджета от смет и прочих финансовых планов заключается в том, что в бюджетирование вовлечен персонал.

Olga: Закова:> Какой вы посоветуете оптимальный срок планирования для среднего предприятия торгового?

Закова: olga> В общем случае, это - год (Горизонт планирования). Что касается шага планирования - месяц - но здесь могут быть разные сроки для разных бюджетов.

Olga: Закова:> Спасибо за консультацию.

Шмелев: olga> О сроках. Продолжительность операционного цикла в разных видах деятельности разня. Это надо учитывать. Важность информации - разная. Может быть комбинация шагов планирования... скажем 1 день - по кассе, 1 месяц - по прибыли, 1 квартал - по балансу.

Gri: Введение новых процедур - это всегда повышение трудоемкости операций. Как определить эффективность введения бюджетирования (конечно, подразумевается, что результативность положительная)? Сколько денег будет стоить постановка бюджетирования и сколько денег это "бюджетирование" принесет?

Закова: Gri> Бюджетирование помогает Вам экономить денежные средства - экономия - это процент от оборота, поэтому, не зная ваших оборотов, тяжело ответить на Ваш вопрос. Стоимость постановки бюджетирования - $ 6000, примерно.

Шмелев: Gri> Эффективность тогда будет положительная, когда выгоды от использования бюджетных методов управления будут больше затрат на внедрение и поддержание процесса. Спектр выгод достаточно широкий. Просто от того, что начинает считаться каждая копейка, эффект экономии может составить десятки %. Вы начинаете детальнее изучать рынок, делать лучше то, что надо делать, лучше согласовываете деятельность разных подразделений. Это все поле для улучшения финансовых результатов.

Gri: Шмелев:> Насчет копеек надо быть осторожным. Можно считать скрепки 80% времени, а что остается на подсчет остального?

Закова: Особенно если остальное (предположим) 200 т.у.е./мес
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное