БИЗНЕС от А до Я

Основой для создания данной рассылки послужил материал книги автора, которая в данный момент готовится к изданию.     ПРИВЕТ ВСЕМ!   Структура организации отражает принятое в ней распределение работ между подразделениями, группами и людьми. Фактически, формирование организационной структуры – выделение объектов управления, определение стратегически значимых и вспомогательных видов деятельности и установление связей между ними - это базовый этап формирования структуры управления организацией (структуры менеджмента). В данной рассылке приводится «видение П. Друкера касательно структуры менеджмента» без особых купюр и комментариев. «Но все же отправной точкой любого анализа организации никак не может быть дискуссия о структуре. Этой точкой должен стать анализ бизнеса. Получить ответ на вопрос о том, какой должна быть структура менеджмента (фактически организационная структура), позволяющая ей формировать долгосрочные цели, можно тремя способами: с помощью анализа деятельности, анализа решений и анализа взаимоотношений (связей).   Анализ деятельности. Определение видов деятельности, необходимых для достижения глобальных целей компании, столь просто и самоочевидно (см. Перечень бизнес-процессов) что, вряд ли стоит уделять этой теме внимание. Но анализ этих видов деятельности – дело столь же полезное, сколь и неизвестное традиционной теории Большинство корифеев традиционной теории считают, что в бизнесе существует стандартный набор «типичных» функций, который можно использовать везде и повсюду безо всякого предварительного анализа. Производство, маркетинг, инженерно-конструкторские работы, бухгалтерия, закупки и кадры – таков, например, стандартный набор функций производственной компании. Но производство производству рознь. Какому-то конкретному производству, возможно, нужны далеко не все из них, или нужны, но в разных объемах, или под другими названиями, или разного статуса. Действовать в рамках стандартного набора «типичных» функций – все равно, что сначала дать больному лекарство, а потом пытаться ставить диагноз. Результат весьма сомнителен. Ответы на все эти вопросы можно получить только с помощью анализа деятельности. Для примера. В индустрии женской одежды инженерно-конструкторские работы как таковые отсутствуют, а производство, в общем, столь примитивно, что не может считаться главной функцией. Зато дизайн (разработка фасонов – чем не конструкторская работа, только название другое) имеет приоритетное значение. В Crown-Zellerbach, крупном целлюлозно-бумажном комбинате, долгосрочное лесопользование столь важно и столь сложно, что его необходимо выделить в отдельную производственную функцию. Одна из компаний – крупнейших производителей электрических лампочек считает своими важнейшими задачами обучение населения правильному использованию осветительных приборов и выработку у населения привычки к качественному освещению; в компании убеждены, что решить эти задачи можно, только выделив их в самостоятельную функцию. Только такой подход приведет к увеличению количества электролампочек, используемых одним потребителем. Если каждый из этих видов деятельности: дизайн, долгосрочное лесопользование или обучение потребителей в компании, производящей электролампочки, - сделать частью какой – либо более крупной функции, о них просто забудут. При анализе деятельности обнаружилось, что включение этих функций в иные функции не позволит уделять им столько внимания, сколько требуется, исходя из их значимости для компании. Поэтому вышеперечисленные виды деятельности выделены в самостоятельные функции. (Помните - Томпсон и Стрикленд – определение стратегически важных видов деятельности). Анализ деятельности неизбежно обнаружит, что важные виды работ либо не предусмотрены, либо находятся в подвешенном состоянии и выполняются от случая к случаю, на нерегулярной основе. Анализ также обязательно покажет, что существуют виды деятельности, которые когда-то имели первостепенное значение, а теперь утратили приоритетность, но все еще занимают в структуре организации основное место. Анализ выявит, что некоторые прежде важные виды деятельности не только утратили свое значение, но и превратились в препятствие на пути повышения эффективности. Кроме того, анализ обязательно покажет, какие виды деятельности отжили свое и должны быть устранены.   Анализ решений. Анализ решений дает несколько иной взгляд на структуру менеджмента. «Какие решения надо принимать, чтобы повысить эффективность и достичь поставленных глобальных целей? Какого типа эти решения? На каком уровне менеджмента они должны приниматься? Какие виды деятельности связаны с этими решениями, на какие виды деятельности эти решения могут повлиять? Кто из менеджеров должен принимать участие в принятии этих решений – хотя бы на уровне консультаций? Каких менеджеров следует информировать после того, как решения приняты? Существуют четыре основные характеристики, которые определяют природу решений в бизнесе. Во-первых, решение оказывает влияние на будущую деятельность. На какой период в будущем компания будет подвержена влиянию этого решения? И как быстро его можно будет при необходимости отменить? Во-вторых, это влияние, которое решение окажет на другие подразделения, на другие главные сферы, на бизнес в целом. Если оно влияет только на одно подразделение, то это решение нижнего уровня. В других случаях его нужно передать на более высокий уровень, где будут тщательно изучены возможные последствия этого решения для всех подразделений, которых оно затрагивает. Повышение эффективности одного подразделения или одной сферы деятельности не должны проводиться за счет других подразделений или сфер. В-третьих, характер принимаемого решения определяется несколькими качественными факторами, которые оказывают на него влияние: это основные принципы руководства, этические нормы, социально-политические убеждения и пр. Если затронуты эти важнейшие факторы, решения переходят в разряд более важных и требуют утверждения или рассмотрения на более высоком уровне. А самый важный из всех качественных факторов и при этом наиболее распространенный – это человеческий фактор. В-четвертых, решения можно классифицировать по частоте возникновения: должны они приниматься регулярно или время от времени (или вообще крайне редко). Оба типа решений должны приниматься в компании на том уровне, который соответствует перспективам, влиянию и качественным характеристикам решения. Наказание за нарушение дисциплины относится к первой категории решений (т.е. принимаемых довольно часто), а изменение в дизайне или содержании производимого товара или изменение всего бизнеса – ко второй. Решения, которые приходится принимать периодически, требуют формулировки некоего общего правила или, другими словами, стандартного решения (решения в принципе). Поскольку при наказании сотрудника мы имеем дело с человеческой личностью, общее правило принятия решения должно вырабатываться на высоком уровне управления. Но применение общего правила в каждом конкретном случае, хотя и представляет собой решение, превращается в рутинную операцию и может передаваться на более низкий уровень. Что же касается решений, которые принимаются редко, то каждое из них должно рассматриваться строго индивидуально, как самостоятельное событие. Всякий раз, когда возникает необходимость принимать такое решение, его нужно тщательно обдумывать. Правило первое: решение всегда должно приниматься на как можно более низком уровне и как можно ближе к «месту действия», т.е. к месту, где решение будет реализовано. Правило второе: решение должно приниматься на том уровне, который гарантирует, что будет просчитано возможное влияние этого решения на все сферы деятельности и на глобальные цели. Исходя из вышеизложенного, можно отметить, что анализ прогнозируемых решений показывает, какова должна быть структура высшего руководства данной компании, какими полномочиями и ответственностью должны быть наделены различные уровни операционного менеджмента».   Перепечатка материалов статьи данной рассылки допускается при условии обязательного включения внизу статьи, без каких-либо изменений, следующего текста: "И.А. Скотников - автор рассылки «Бизнес от А до Я». E-mail:      skotnikov@abbeyhouse.ru. Сайт рассылки: http://www.abbeyhouse.ru" Copyright 2003. Скотников Игорь Александрович .

Наш сайт

Написать нам 

Ближайшие семинары и другие мероприятия

Бонусы для подписчиков

Архив рассылки

Рассылки подробно

Наши рассылки:

рр

Подпишитесь

 на наши

 рассылки

 и Вы

 сможете

 избавиться  

  от проблем 

 в бизнесе, 

или не

 подписывайтесь

 и оставайтесь

 со своими

 проблемами.