Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Записная книжка бизнесмена

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 99.643 RSS
←   Сентябрь 2013   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://elena-romanova.ru
Открыта: 02-04-2004
Адрес автора: economics.school.biznotebook-owner@subscribe.ru

Автор
Романова Елена

Статистика

99.643 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Управленческий Шаолинь. Записная книжка бизнесмена. Главное правило в бизнесе 486


Семинар «О Власти» Тренинг-игра «Духовный дайвинг» Курс "Управленческий Шаолинь" Индивидуальные консультации

Главное правило в бизнесе

Сегодня выпуск получился длинный. В нем много ваших писем и одно мое предложение (в самом конце).

В выпуске рассылки № 483 поделилась с вами письмом-вопросом Валерия (из Самары) и предложила своё видение-решение управленческой ситуации. Это письмо вы можете прочитать на нашем сайте в подразделе «Метафизика жизни и бизнеса» (раздела «Место знаний») – «Решаем кейс» http://elena-romanova.ru/mesto-znaniy/metafizika-biznesa/reshaem-keys/

В качестве отзыва по ситуации Валерия, получила письмо от Максима Б. Максим предложил свой подход в решении управленческого вопроса:

«Здравствуйте Елена!
Рассылку читаю давно и постараюсь покороче. Совет Валерию Г. из Самары: дайте своему спецу процент от прибыли. И тогда: 

1. Он от вас никуда не уйдёт

2. Со временем перестанет "закидываться". 

Это вкратце. Думаю, что если бы этим "рецептом" пользовались все, то и проблем бы не было. С уважением, Максим Б.»

На рекомендации Максима был дан вот такой ответ Юлией:

«Я думаю, процент от прибыли - не плохая идея, всё надо оговаривать, но есть опасность, что чуть позже он не потребует бОльшего процента, а может и половину бизнеса...

Вариант, чтобы он взял толкового помощника и доплачивать специалисту за обучение, скажем, 6 мес., после чего устроить экзамен "помощнику" и, если всё ОК, то можно выплатить хор. премию сотруднику и дальше платить сколько надо».

Спасибо Вам, Юлия, за Ваш отзыв. Вы подметили очень важную тонкость в решении, предложенном Максимом Б. На мой взгляд это серьезная опасность, которая существует в таком подходе.

Хочу эту опасность чуть больше развернуть, чтобы рассмотреть перспективу ее развития. Легко предположить, что подобные «запросы» могут поступить и от других специалистов. Ведь, руководитель таким решением создает прецедент. «Дурной пример заразителен». Из своей практики могу сказать, что руководители частенько приводят примеры, как выгодное предложение одному незаменимому спецу в компании приводят в ловушку требований других членов команды.

«Почему бы не попробовать и мне «покапризничать»?» - подумает кто-то другой, глядя, как выгодно для себя получилось «выкрутить руки» руководителю у ценного специалиста. Подобный пример легко превратится в привычку сотрудников: чуть что, требовать процент от прибыли у своего руководителя. Отношения с сотрудниками войдут в русло шантажа.

В общем-то, это не страшно. Ведь, шантаж это обычный ход человека, которые не знает (или не умеет), как по другому решить тот или иной вопрос. И подобный ход сотрудника может быть совершенно обыденным. При условии, что руководитель знает, как выходить из такой ситуации, чтобы отношения с шантажирующим стали лучше:

- авторитет руководителя еще больше укрепился, его стали уважать еще больше за мудрое решение,

- сотрудник стал бы лучше работать и на тех условиях, которые выгодны компании.

Руководитель (собственник, предприниматель) обязан соблюдать главное правило в бизнесе: все, что ни делается в компании, должно служить ее укреплению. Все решения руководителя должны развивая, укреплять компанию не только тактически, но и стратегически. Чем устойчивее положение компании, тем больше гарантий ее процветания, а значит, и дохода всей ее команды.

Предлагаю вашему вниманию следующее письмо в ответ на бизнес-кейс Валерия:

«Здравствуйте, Валерий! Предлагаю немного поразмышлять над вашей ситуацией.

Но в начале, уточню. Из вашего письма я понял, что раньше у вас такого специалиста не было и не вы его воспитали. По какой-то причине воспитать такого не можете или боитесь, что такой уже не получиться. Возможно до прихода этого специалиста к Вам, Ваша компания была не такой сильной (большой, доходной и т.п.), как с этим специалистом. А с ним Ваша компания выросла (в деньгах, в производительности и др. возможностях.

Теперь давайте представим, что некий малоизвестный футбольный клуб воспитал футболиста (или купил футболиста, а потом доучил) и теперь этой футболист играет, как Рональдо или Бекхем.  Я не фанат футбола, но помню, что эти фамилии когда-то дорого стоили.  Так вот, такой футболист очень востребован на рынке и многие команды готовы за него заплатить очень большие деньги. Например, Вы платили ему 1млн $ в год, другие предлагают 10млн $ в год. А Ваш клуб не большой и вы не сможете платить ему такие деньги, даже если будете внутренне согласны. И что делать? А ни чего. Т.е. это рынок. И он (футболист) уйдет, если его купят за сумму в 5-10 раз больше. Это вопрос времени. И Вы, как владелец маленького футбольного клуба это понимаете, согласны с этим и готовы воспитывать следующего. Этакая кузница кадров. Пример взят на высоко конкурентном рынке, где все договоренности решаются в основном на уровне зарплаты. (кстати есть на эту тему фильм «Человек, который изменил всё/ Moneyball» 2011г).

Вернемся к Вашей ситуации. Ваш рынок высоко конкурентный? Он может легко уйти в другую компанию? Допустим, да. Другая компания предложит значительно более высокую зарплату? Говорю про «значительно более высокую» т.к. работник не станет менять «шило на мыло» при прочих равных. Если его устраивают отношения с коллегами, с руководством, то ради маленького повышения зарплаты люди не уходят. Вопрос к Вам: какие риски могут быть у сотрудника, который собрался (задумался) уходить в другую компанию при условиях, описанных в предыдущем предложении?

Если другая компания способна предложить значительно более высокую зарплату и зовет Вашего сотрудника, то есть ли смысл пытаться держать (уговаривать) сотрудника?

Предположим, что таких компаний, как Ваша, мало. Сотрудник уникальный и идти ему особо некуда. Но он чувствует, что стоит больше, или заслуживает другого к себе отношения из-за своей уникальности. Готовы ли вы принять ситуацию, что он уйдет, или Вы его уйдете (не станете терпеть выкручивания рук)? Чем эта ситуация плоха в стратегическом плане? Способны ли вы воспитать такого за месяц, три, полгода?

Родился еще один пример. Представим, что у руководителя была маленькая компания, которая зарабатывала, например 1млн. руб. в год. Взяли на работу уникального специалиста и с его помощью компания стала зарабатывать 100 млн. руб. в год. Думает ли специалист, что именно благодаря ему у компании такой прирост? Как много на рынке труда сотрудников, которые СОГЛАСНЫ приносить своему работодателю такой доход и не требовать особых условий, кроме логичного повышения з/п в разумных пределах? Думается, что таких очень мало.

Есть ли заслуга работодателя в том, что компания смогла заработать 100 млн. руб. в год?

Если такой заслуги объективно нет, то уникальный специалист это быстро поймет и станет начальником своему начальнику. И будет выкручивать руки, номинально оставаясь подчиненным. Место ведь вакантно

А если есть заслуга. То у работодателя должны быть аргументы, почему уникальный специалист смог принести компании столько денег только благодаря слаженной работе всей команды и он уникален до тех пор пока работает здесь. В другом месте он уже не будет так уникален.

Мы приходим к мысли что в выше описанной ситуации требуется грамотный, правильный разговор с сотрудником, расставляющий все на свои места, в том числе и отношения между сотрудниками.

Во время разговора у Вас может родиться решение расстаться с данным сотрудником, т.к. условия, из-за которых он выкручивает руки, не совместимы с бизнесом. Сможете ли вы провести разговор, если с некоторыми возможными последствиями Вы не согласны еще до разговора? Что поможет Вам согласиться с «негативными» последствиями?

Пожалуй, с размышлениями и вопросами пока все. Про себя могу сказать, что бизнесом занимаюсь 10 лет, в своей компании начинал с совмещения функций руководителя и монтажника. Воспитал не один десяток высококвалифицированных специалистов, с которыми приходилось прощаться после их определенного «взросления». Отношения со многими остались очень хорошие. Сегодня иногда пользуюсь услугами своих «бывших» монтажников, когда очень надо. Сейчас, с начала лета, обучаю новых специалистов. Вашу ситуацию проходил не один раз. В работе использую принцип «не заменимых не бывает». Занимаюсь на курсе «Управленческий Шаолинь» несколько лет. Благодаря курсу, (вернее, Елене), научился решать подобные и многие другие проблемы не только с получением тактической пользы, но и со стратегической выгодой для компании и для отношений с сотрудниками (управление отношениями).

Владимир, г. Петрозаводск».

Владимир, спасибо тебе за отзыв и твои размышления. Надеюсь, что твое письмо и предложения других читателей окажется Валерию полезным. Пока Валерий не ответил.

Для удобства предлагаю всем воспользоваться нашим вновь открытым форумом. В нем есть раздел «Руководителю» - «Решение управленческих ситуаций» http://elena-romanova.ru/forum/viewforum.php?f=21

Заходите. Регистрируйтесь. Делитесь своими вопросами и вариантами их решения. По возможности, тоже буду отвечать на ваши вопросы.

Главные требования к поведению на форуме:

1. Ничего не рекламируем.

2. Не замусориваем темы (троллей удаляем и блокируем).

3. Уважительное отношение друг к другу.

4. Занимаемся делом.

До встречи на форуме и в следующем выпуске рассылки.

 


Пусть ваш Путь будет достойным.
Уважайте себя и цените других.
До новых встреч!
И помните, мне ничего не известно о том, что вы думаете и чувствуете, до тех пор, пока вы не написали... water-fire-metal@mail.ru
С уважением к Вам, Романова Елена.

Управленческий Шаолинь в ФейсБуке.
Академия Романовой Елены в ФейсБуке.
Автор в ФейсБуке.
Академия Романовой Елены ВКонтакте.
WWW: http://elena-romanova.ru E-mail: water-fire-metal@mail.ru
Copyright (C) 2007-2013 Академия Елены Романовой
Перепечатка любых материалов разрешена только при сохранении авторства и размещении активной ссылки на наш сайт.
Отправляя письма, Вы соглашаетесь с тем, что они могут быть опубликованы в рассылке.
В избранное