Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Записная книжка бизнесмена

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 99.646 RSS
←   Март 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://elena-romanova.ru
Открыта: 02-04-2004
Адрес автора: economics.school.biznotebook-owner@subscribe.ru

Автор
Романова Елена

Статистика

99.646 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Записная книжка бизнесмена. Диалоги о личной эффективности Рождение 'сверхновой звезды'... продаж 107


 
  Академия Елены Романовой  
 
 
 
Записная книжка бизнесмена. Диалоги о личной эффективности
 
 
   
    

Рождение «сверхновой звезды»… продаж.

Почему опытные продажники не растят себе смену?

Вопрос каверзный и простой одновременно – часть ответов лежит на поверхности, часть остаётся в тени.

Самый простой ответ, почему «старички» не принимают новичков: а зачем им конкуренты? И, правда, зачем конкуренты нужны тем, кто и так хорошо работает, владеет навыком ведения переговоров, заключения сделок, умения выстраивать с клиентами долгосрочные отношения.

Только почему они, всё-таки, беспокоятся о конкуренции, если они такие мастера переговорно-продажного жанра? Вопрос почти риторический -  ответы очевидны. Или, действительно, старички не такие уж и мастера, а приход новых - сильно повлияет на их доходы – например, руководство изменит систему оплаты труда и пр.

Опытные продавцы почти не занимаются холодными звонками или делают их меньше, т.к. клиенты уже сами приводят клиентов (если специфика бизнеса это позволяет), всем привычные выставки, конференции, семинары тоже делают своё дело – клиенты идут сами.  Компанию с опытом знают на рынке и самая простенькая реклама, имя тоже делают своё дело – клиенты уже сами находят компанию.

Так что, не барское это дело заниматься холодными звонками…

А новички – они только мешаются под ногами – без опыта, как ведения переговоров, так и без знания самого продукта или услуг, со своими амбициями и задачей – заработать.

С новичками никто не будет делиться своими клиентами. Этого не знают только выпускники школ.

Но, вот, если взять новичка поработать «на подхвате», каким-нибудь стажёром или ассистентом? Но, как показывает практика, малое количество таких стажёров выживает в ассистентской деятельности при «самой звезде» подразделения продаж. И  уж тем более, реже такой ассистент сам становится «звездой». Многие остаются в вечных ассистентах или совсем уходят, так и не вкусив ощущение своей компетентности.

Вот так заканчивается желание руководства «клонировать» своих «звёздных продажников» - почти ничем – раздувается штат людей «на подхвате», а рождение «сверхновых звёзд» не происходит.

Если в компании есть штатный бизнес-тренер, коуч или менеджер, отвечающий за обучение – данный вопрос по увеличению продавцов будет решён. Если такого человека у вас в компании нет – хорошо бы разобраться в данной теме.

Мы опустим на сегодня вопрос, как подбирать сотрудников, которые смогут – продавать, искать клиентов, вести переговоры, заключать сделки, следить за выполнением заказов и пр. Об этом вопросе поговорим в другой раз.

А сейчас, предположим, что вы знаете и умеете находить и отбирать таких людей. Прежде, чем эти новички появятся в компании, следует определиться с целью – зачем вы увеличиваете штат продавцов.

Вы скажете, что вопрос мой неразумный и штат продавцов увеличивают только с одной целью – увеличение объёма продаж. Согласна, что эта формулировка звучит убедительно.

Давайте посмотрим, что иногда может скрывать данная формулировка.

Например, вашим «звёздам» не хватает рук на выполнение «текучки» - подготовка и оформление коммерческого предложения, какие-то дежурные звонки и пр.? И вы хотите создать группу для вашей «звезды», высвободив её для основной деятельности – переговоров и заключения сделок. Тогда в команду такой звезде нужны командные игроки и клиенто-ориентированные исполнители, но не продажники. В таком случае,  вашей «звезде» не стоит беспокоиться о конкуренции. Данное решение задачи направлено на усиление вашего продажника.

Так же, за этой формулировкой может стоять желание охватить большую часть рынка с помощью «холодных» звонков и контактов. При том, задача не столько довести новых клиентов до завершения сделки, сколько заявить о себе на новом сегменте, протоптать дорожку к новым клиентам, оставить у них о себе «след» в памяти, «наследить»  - прайс-листом, звонком, визиткой, презентацией по электронной почте и пр. Этот способ, некая экономия на дорогостоящей рекламе. Для такой работы новобранцы обычно берутся на испытательный срок, работают за символический фиксированный оклад и процент от результата. Жёсткие условия «ломают» новеньких. Они работают, практически, рекламными агентами –  отсеиваются сами. До поры до времени, данные сотрудники отдела продаж не перебегают дорогу вашим «звёздам» и они на них смотрят сквозь пальцы. А уж, когда такие новички приносят заказы или новых клиентов, которых пока сами не могут довести до сделки – «звёзды» считают, что так и должно быть. Что скажешь – практически, дедовщина…

Единицы превращаются в тех «волков, которых ноги кормят». А вот из них - упрямых и стрессоустойчивых говорунов, могут вырасти и толковые продажники. Естественный отбор произошёл – оставшихся можно доводить до ума - учить. Золотой песок намыли.

Ещё один мотив, стоящий за задачей увеличения объёма продаж – желание «клонировать» своих звёзд появляется по нескольким причинам:

- действительно, объём продаж следует увеличивать с целью развития компании;

- «звёзды» обнаглели, обленились и «мышей не ловят», продажи «застыли»…

Тогда приход новых, но дерзких, создаёт конкурентную среду. Здесь есть риск инициировать мышиную возню с борьбой за преимущества и власть в подразделении, вместо увеличения объёма продаж.

Если делать это сознательно, спланировав весь процесс, направляя его в нужное русло – это уже управленческое решение.

Порой, данный мотив – столкнуть лбами новых и старых, тем самым, заставив старичков шевелиться – может явно не осознаваться и не формулироваться так руководством. У такого мотива есть подводные камни, столкновение с которыми может привести к ещё большему снижению объёма продаж.

В моей практике коуч-консультирования приходилось не раз сталкиваться с таким непреодолимым желанием руководителей поставить продажников «на место» - заставить их снова активно продавать, как раньше.

Новичков запускали в подразделения таких компаний, как зайцев в клетку к волкам. Если хотя бы у одного такого зайца вырастали зубы, как у волков, и он увеличивал свою мышечную массу в процессе выживания, то скоро такой новичок становился «зубастой звездой», которая начинала обрабатывать рынок.

Чаще, люди не выживают, не выдерживая такой конкуренции внутри компании или подразделения – уходят или уступают «старичкам». Страсти затихают, «звёзды» опять перестают шевелиться – они отстояли своё право работать так и в таком темпе, как им нравится.

Здесь на выручку может придти только или полная смена «звёзд», а это – риск – продажи могут «просесть» значительно. Или, вводить новую мотивационную систему оплаты труда, что тоже может привести к расползанию сотрудников продажного подразделения по рынку труда в поисках новых тихих мест работы.

Есть ещё один ход, требующий терпения и выдержки, создавать альтернативное подразделение параллельно с другой системой оплатой труда, стимулирующей активность продажников, поддерживающей понимание, что «волка кормят ноги», а не сидение в офисе.

В моей практике есть ещё один случай, практически, идеальный по своему стремлению. Компания в 80 человек имела «запас прочности» обслужить большее число заказчиков, но продавцы не успевали приводить большее количество клиентов – физические возможности имеют свои границы. Рынок для данных услуг, предоставляемых компании,  был «тёплым» - не хватало рук и ног. Набрали помощников, ассистентов – это решение незначительно улучшило ситуацию. Скоро продавцы-звёзды стали сами предлагать увеличивать штат – они готовы были учить новичков всем премудростям. Рынок был объёмен, и всем бы хватило.

Через некоторое время всем стало ясно – из ярких новичков не получилось таких же ярких продавцов.

Проделав дважды данную операцию – набрали новичков, старички их обучали – компания стукнулась носом об стенку – нужного результата не получила.

В чём дело? Что делать? Ещё раз обращу внимание на то, что бизнес-тренер, коуч или менеджер по обучению с нужным опытом - помог бы разрешить данную ситуацию.

Причина была в следующем.

Старички стали «звёздами» опытным путём – они обучались в те времена, когда тренинги не вошли ещё в моду. Каждый учился на своих ошибках и успехах. Не было единого понимания природы переговоров, успешности заключения сделки.

Можно самому прекрасно вести переговоры, но не уметь научить этому других. Обучение требует определённых знаний закономерностей, навыков научения другого человека. Природа наставничества имеет свои премудрости.

Выход из этой ситуации мы нашли - обучив «звёзд» наставничеству – как учить других:

– сначала  создали единое информационное поле для «старичков», договорились о терминах и понятиях (что из чего состоит);

- зафиксировали, в чём состояла успешность каждого старичка (они, действительно, были уникальными «звёздами», не похожими друг на друга);

- определили, чем успешность каждого была обусловлена (от себя скажу, что для сотрудников это был самый интересный этап обучения – разобраться, в чём же ты успешен, от чего зависит твой успех – это возможность управлять своей эффективностью и обучить этому другого);

- определили этапы обучения  требуемых навыков (в каждом бизнесе есть своя специфика);

- рассмотрели составляющие этих навыков, опираясь на богатый опыт самих сотрудников;

- определили контекст для развития тех или иных навыков, нагрузку на новичка и способы проверки усвоения навыков – наставником и самим новичком;

- обозначили критерии завершения обучения – как поймёт наставник, что новичок готов, как сам новичок может понять, что теперь ему пора «в поле».

 - изучение продукта, услуги компании всегда обязательно – оно тоже имеет свои тонкости.

Конечно, этот процесс потребовал некоторого времени, но задача по «рождению сверхновой звезды» была решена, клиентская база, как и объём продаж, стали расти.

Обрисовывая природу данного вопроса крупными «мазками» - я умышленно опустила некоторые детали. Эти важные детали имеют специфику, как и тот бизнес компании, который требует увеличения объёма продаж. На специфику накладываются особенности корпоративной культуры, коллектива, стиля руководства подразделением и компанией, а так же,  готовность что-то менять в своём бизнес-«государстве». Этих деталей не мало. Цель статьи – обратить внимание на простые вещи, чтобы уверенно разглядеть в них – важное, что поможет решить ваш вопрос.

Если в вашей компании почему-то не происходит рождение «сверхновой» – просто, повнимательнее присмотритесь к своему продающему подразделению, и вы сможете заметить – чего в этом «супе» не хватает.

Если же, Вам необходима поддержка – обращайтесь – мы обязательно вместе найдём выход из сложившейся ситуации.

С уважением к Вам, Романова Елена.

P.S. Не смотря, на экономический кризис, задач в бизнесе не становиться меньше… Поделитесь, какие вопросы Вас волнуют – чтобы Вы хотели прочитать в нашей рассылке, по каким вопросам получить поддержку. Письма можно присылать по адресу: water-fire-metal@mail.ru

Уважаемые читатели, обратите внимание, на сайте появилась техническая возможность оставлять свои комментарии к нашим материалам.
∙  Аудиокурс "ППМ" ∙  Форум  ∙   Новости  ∙  Тренинги  ∙  Статьи  ∙  Отзывы  ∙ Поддержи проект по SMS ∙
WWW:http://www.life-up.ru E-mail:water-fire-metal@mail.ru
Copyright (C) 2008 Академия Елены Романовой
Перепечатка любых материалов разрешена только при сохранении авторства и размещении ссылки на наш сайт.
Отправляя письма, Вы соглашаетесь с тем, что они могут быть опубликованы в рассылке. 		 
   
В избранное