Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Записная книжка бизнесмена

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 99.629 RSS
←   Декабрь 2007   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://elena-romanova.ru
Открыта: 02-04-2004
Адрес автора: economics.school.biznotebook-owner@subscribe.ru

Автор
Романова Елена

Статистика

99.629 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Записная книжка бизнесмена 21


Записная книжка бизнесмена Рассылка Елены Романовой
No 21 (2007-12-15)

 

Время на исправление ошибок.

Для исправления ошибок требуется время, особенно, если ошибка совершалась в большой системе, одновременно по отношению ко многим людям. На её исправление требуются годы. Но первоначально необходимо её осознать. Признаться себе в ней и иногда и другим людям, если они могут помочь в её исправлении, в зависимости от ситуации.

Осознание бывает болезненное. Но пусть оно будет болезненное, чем поверхностное – ради амбиций, обмана кого-то, чтобы кто-то подумал, что вы сильнее всех.

Глубинное осознание ошибки пронизывает сознание и подсознание. А страстное желание изменений не даёт вам возможности остаться прежним. И тогда начинается практика, практика, практика. Иногда самостоятельная, но правильнее, чтобы практика проходила, сопровождаемая опытным человеком, чтобы у вас была возможность получить точную и бесстрастную оценку, которая вам по неопытности может показаться безжалостной. Только в этом случае, возможно изменить ситуацию, судьбу, жизнь. Всё остальное будет полумерами и обманом. Самого себя.

Случай из практики.

… Встреча длилась уже более трёх часов. Молодой, красивый мужчина рассказывал о своих трудностях управления фирмой, численностью более 500 человек. Звали его Александр. Компания изменила стратегию развития и от сотрудников требовалась максимальная скорость, активность и готовность брать на себя ответственность в новых проектах.

Проблема заключалась в том, что сотрудники не желали проявлять эти качества даже за очень высокую заработную плату. Речь шла о команде топ-менеджеров. И если на самом высоком уровне компании присутствовала такая ситуация, то легко можно было представить, что происходило на среднем уровне в организации. Абсолютно такая же пассивность.

- Понимаете, они просто не согласны со стратегией, - объяснял он мне происходящее. - Совет директоров новую стратегию одобрил, а простые исполнители, даже на уровне топ-менеджеров, не поддерживают её. Они вяло делают вид, что проявляют активность, а на самом деле, в конечном итоге, мне приходится самому включаться в процесс, и разруливать любую ситуацию.

-Вы хотите сказать, что они стряхивают с себя ответственность, как собака стряхивает блох?- озвучила я свою любимую метафору о безответственности.

-Именно. Именно так! – загорячился руководитель. - Они фактически отказываются от важных встреч и переговоров на высоком уровне с новыми партнёрами. Новые проекты требуют максимального приложения сил, и я один вытянуть этого не смогу. Посоветуйте какую-нибудь методику и верный способ мотивации моих топов.

… Александру казалось, что проблема в неправильной системе мотивации. К концу встречи выяснилось, что в компании к ошибками сотрудников, даже к самым незначительным, относились очень негативно. Осуждение, критика и нападки считались нормой:

- А что, я их должен гладить по голове за их проколы? Они же взрослые люди и должны понимать, что ошибаться в бизнесе нельзя.

- Конечно, нежелательно. Но сотрудники – это тоже люди. Разве все их ошибки фатальны и непоправимы?

Оказалось, что жёсткому осуждению подвергались любые ошибки, даже те, которые возможно было исправить и, которые не влияли на жизнеспособность компании – невнимательность, переутомление, не смогли предвидеть каких-либо факторов, поставщики изменили условия, грамматическая ошибка в документе. Вредный клиент, некомпетентность только что назначенного на должность сотрудника и ещё не прошедшего испытательный срок Отсутствие полной информированности, должного опыта, и даже отстаивание своего мнения.

Любая активность человека подвергалась критике, любые действия превращались в объект яростных нападок. В результате, топы перестали сами принимать решения, оставляя возможность делать это первому лицу. Прекратили брать на себя ответственность за успешный исход проекта, совещания превратились в болото, где из присутствующих невозможно было вытянуть слово. Так Александр своими собственными руками создал ситуацию нетерпимости к ошибкам, жесткой, не всегда уместной и всегда неконструктивной критики. Нездоровое отношение к ошибкам, превратило дружный коллектив высшего управленческого звена в группу людей защищающихся от нападок Александра.

- Я не понимаю, почему я должен что-то делать по-другому - с крайним удивлением на лице, говорил он, - меня так воспитывали, когда я сам был подчинённым, и ходил в рядовых сотрудниках. Я трясся за каждый свой шаг, потому что с нас сдирали по семь шкур за ошибки. Ошибка, любая, понимаете, ЛЮБАЯ была равносильна смерти. За опечатку даже в неважном документе – увольняли. И делали это без сантиментов и лишних рассуждений.

Любое дело должно было быть выполнено идеально. И так было со всеми. Мой карьерный рост подтверждал, что такое отношение к ошибкам исповедуется во всех подразделениях и на всех уровнях. И, когда я сам стал первым лицом – ничего не должно было измениться. Необходимо было поддерживать то, что было сформировано до меня. Поймите, у меня нет времени разводить с ними сантименты. Пусть работают, черти, как следует, а не спустя рукава!

… Увы, бизнес великая и очень жестокая вещь, одновременно.

Ошибки, действительно, могут быть непростительными и фатальными. Человеческий фактор был забыт и потеряно чувство меры в том, как необходимо себя вести в тех или иных ситуациях, когда твои сотрудники совершают промахи, утрачено чутьё и понимание природы ошибки. Ситуация о поправках в ошибках была сразу не оговорена с людьми и поэтому они защищались, попав под град публичной неконструктивной критики.

Даже уйдя из рассматриваемой нами компании в другую, каждый из этих менеджеров по привычке защищался от внешнего мира и его критики за ошибки. И. поэтому, даже на новом месте они будут ещё очень долго занимать пассивную позицию. И стратегия тут ни причем… Стратегия для них, не согласие с ней, оказалась поводом для  оправдания своей пассивности…

Руководителю требовалось немало времени, чтобы скорректировать уже теперь свою стратегию управления и взаимодействия с людьми из своей команды.

Привычка – сильное дело. Менять её очень и очень трудно, т.к. она поддерживается автоматизмом. Когда же это случится, и Александр сможет воспитать в себе новые качества Мастера управления и взаимодействия с людьми, то людям в организации, в свою очередь, тоже понадобится время, чтобы привыкнуть к тому, что критика теперь будет конструктивной. И постепенно они станут включаться в работу, проявляя естественную активность…

С Александром и с этой ситуацией я познакомилась пять лет назад, и имела возможность наблюдать её в динамике. До сих пор она не закончилась. Привычка оказалась сильнее и изменения во взаимодействии с людьми шли слишком медленно, чем нам порой хочется, а бизнес на месте не стоит.

В критической ситуации опять «закручивались гайки» по старому шаблону, и по любому поводу наказания и критика сыпались налево и направо публично, в присутствии подчинённых и коллег. Он, не задумываясь, обижал людей своими разрушительными действиями, реакциями и не понимал этого, удивляясь, почему они все такие одинаковые – несовершенные, обижаются и всё делают не так, как хочет он.

В результате, часть коллектива распалась. Ушли из компании не самые плохие сотрудники высшего звена. Сейчас у процесса изменений стратегии управления сотрудниками есть положительная динамика, но, к сожалению, подчинённые хотят жить в атмосфере конструктивности сейчас и не все смогли дождаться нынешних изменений в управлении.

Но Александр оказался на удивление мужественным и упорным человеком, продолжая нелёгкий путь изменений. И эта положительная динамика стала возможной, когда руководитель смог осознать свои страхи перед своими ошибками, страх быть несовершенным. И «ноги» этих страхов росли из детства, школы. Увы… Только его доверие к моим оценкам (которые были однозначны и бесстрастны), рекомендациям в практике выработки новых качеств позволили ему получить такие важные изменения.

Казалось бы, какая мелочь, отношение к чужим ошибкам!

Разве задумывается каждый руководитель, почему сотрудник может бояться своих ошибок и неконструктивных оценок, критики других? О таком вопросе можно задумываться только, когда сам осознаешь, почему ты так боишься ошибиться. Почему ты так боишься быть несовершенным и на самом деле никому не доверяешь, но громко кричишь о доверии и открытости других.

А как вы относитесь к чужим ошибкам?

Как сильно вы наказываете других людей (критикуете их, сердитесь, раздражаетесь и т.д.) за их ошибки?

Как сильно вы наказываете других за свои ошибки (предаёте, ненавидите, презираете, избегаете, осуждаете, не терпите других и пр.)?

Ваши письма я жду по адресу: water-fire-metal@mail.ru.

С наилучшими пожеланиями ко всем вам, Романова Елена.

© Елена Романова
E-mail: water-fire-metal@mail.ru
В избранное