Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление проектами в России

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 1.425 RSS
←   Ноябрь 2005   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.projectmanagement.ru
Открыта: 02-04-2001
Адрес автора: economics.school.aproject-owner@subscribe.ru

Автор
Михаил

Статистика

1.425 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Когда управление проектами стало признанным набором методов, которые гарантируют успешное завершение большинства основных задач, пришло время перейти к следующему уровню и рассмотреть подход, заключающийся в использовании Проектного офиса (Project Management Office).


Информационный Канал Subscribe.Ru
 



Департамент систем управления проектами ЛАНИТ


 Консультант  Департамента систем управления проектами ЛАНИТ

 

 

Сагадат Васильева 

 

  

 

 

 НОЯБРЬ 2005 г.

Уважаемые коллеги!
Предлагаем Вашему вниманию нашу рассылку на ноябрь.

 

Наши семинары.

 

24 ноября - Информационное обеспечение Проектного офиса. Опыт - Решение - Интеграция. регистрация на семинар >>

 

30 ноября - Artemis 7 – Моделирование, управление и финансовый анализ инвестиционного портфеля проектов. регистрация на семинар >>

Наши статьи.

 

 

Проектный офис - ключевое звено системы управления проектами


На второй международной ежегодной конференции «Эволюция и управление» секция ЛАНИТа называлась «Профессия-Менеджер проекта», как показывает время, эта тема стала одной из самых актуальных тем года.
Руководство и «понятия не имеет о том, как вырастить Менеджеров проектами», говорит Клиффорд Ф.Грей. «Менеджеры не растут на деревьях. Нужно понять процесс посадки, прежде чем вы что-нибудь вырастите». Во многих компаниях уже разработаны и активно существуют программы, чтобы совершенствовать менеджеров проектами. Но кто именно в компании должен заниматься «посадкой»?
Существует другая сторона контроля индивидуальных менеджеров – это силы которые возникают в основной организации. Сжатие жизненного цикла продукции является, возможно, самой огромной силой, влекущей изменения в процесс управления проектом. Другая мегасила, связанная с жизненным циклом продуктов и услуг, - это знание или технологический взрыв. Еще одна турбулентная сила – глобальная конкуренция, которая и рождает и реализует проекты!
В течение долгого времени, организации осуществляли проекты по-своему. Руководство определяло, что нужно для выполнения работ, кому их можно поручить и определяло этой команде, что ей нужно делать. Иногда эта команда полностью выполняла работу. Но часто проекты оставались осуществленными только на половину или незавершенными.
Теперь, когда управление проектами стало признанным набором методов, которые гарантируют успешное завершение большинства основных задач, пришло время перейти к следующему уровню и рассмотреть подход, заключающийся в использовании Проектного офиса (Project Management Office).
Большие корпорации включают в себя большое количество подразделений, маркетинговая служба занимается продвижением товара или услуги, служба PR создает имидж компании, департамент эксплуатации заботится о техническом обслуживании и т.д. В пределах этих вспомогательных подразделений, бывает необходимость в управлении проектами, чтобы гарантировать правильность планирования и выполнения специфического проекта. РМО, на который мы обращаем внимание, должен быть один ответствен за весь процесс реализации проектов внутри разных подразделений и компании в целом.
РМО представляет собой штаб управления проектами, используемый для эффективного управления процессами организации бизнеса. При организации РМО необходимо заручиться поддержкой высшего руководства. От этого зависит, чему в дальнейшем РМО будет больше уделять внимание. Если главное внимание уделяется поставке товаров или услуг внешнему заказчику, мы предлагаем исполнительного директора в качестве ответственного за работу офиса. С другой стороны, если главное внимание уделяется внутреннему развитию или расширению послепродажного обслуживания, можно предложить руководителя информационной службы. Почему? Руководитель информационной службы - человек, в конечном счете, ответственный за внедрение новых технологий с целью улучшения внутренних процедур и расширения послепродажного обслуживания.
РМО - почти саморегулирующаяся бизнес единица, которая дает возможность руководству снизить издержки на поставку продукции или услуг, внедрив методы управления и контроля за проектами на основе существующих стандартов. Кроме того, он устанавливает систему обратной связи, которая обеспечивает непрерывный процесс управления изменениями.
Руководство должно организовывать РМО не только как надзирательный орган, следящий, чтобы менеджеры проектов твердо придерживались установок и процедур при управлении проектами и другими качественными процессами. А также внимание РМО должно быть направлено на развитие управленческих стандартов и правил, которые стабильно обеспечивали бы успешные реализации проектов.

Внимание РМО должно быть направлено на главные процессы управления проектами (планирование проекта, формирование команды проекта, исполнение, управление изменения и т.д.), а также формулировать внутренние процедуры и полностью удовлетворять потребности внешних стейкхолдеров во взаимодействии с внутренними. Этот всеобъемлющий подход принесет максимальную отдачу организации.
РМО обеспечит ежедневный мониторинг и контрольные функции. Через отчеты и обзоры состояния, он предоставит высшему руководству своевременную обратную связь относительно целей проектов, состояния, исполнения работ и проблем. РМО должен быть источником, к которому высшее руководство обращается за оценкой истинного состояния портфеля проектов в целом по компании.
Внедрение системы отчетности высшему руководству на регулярной основе также помогает обуздать их желание немного поуправлять проектом. Если вы директор, предлагаем вам следующую цитату Томаса Дрейера: " Когда Вы находите человека, знающего свою работу и желающего взять на себя ответственность, оставьте его в покое и не беспокойте ненужным надзиранием. То, что вы подразумеваете под координацией – только отвлекает от работы".
При отслеживании финансовой стороны проектов необходимо чтобы РМО и бухгалтерия организации работали вместе. РМО будет обеспечивать бухгалтерию финансовой информацией о проекте. Через представление точных отчетов о движении денежных средств, РМО должен быть способен планировать расходы.
До организации РМО руководители различных подразделений не ведали, что творят их коллеги, и зачастую реализация проекта силами нескольких департаментов заканчивалась плачевно. Теперь РМО - офис координации, где каждый менеджер проекта обеспечивает совместную работу с целью успешного выполнения проекта. РМО должен установить устойчивые рабочие отношения с функциональными руководителями, чьи активы будут необходимы для успешного выполнения проекта. И РМО и функциональные руководители распределяют роли и обязанности между собой.
Один из способов добиться и сохранить доверие заказчика, следовать стандартным процедурам управления проектами понятным заказчику. Организация РМО повлечет за собой разработку единых для всей компании методов и процедур управления. На стадии начала проекта, РМО не только должен гарантировать результаты проекта, которые ему будут поставлены, но и показать, как ваша компания обеспечит их поставку в срок и в рамках бюджета, согласно процедурам, принятым в компании и отработанным не на одном проекте.
Компания должна вкладывать средства в организацию РМО для управления проектами. Хорошо обеспеченный людскими и техническими ресурсами РМО может стать ценным активом организации, гарантирующим командное взаимодействие и обеспечивающий самые высокие стандарты обслуживания заказчика при поставке товаров и услуг в срок и в рамках бюджета. А самое главное, отвечая на вопрос, который мы задавали в самом начале. Кто же все-таки будет «растить» Менеджеров проектов в компании. Ответ: Проектный офис!
 

Обучение. Ноябрь 2005 г.

 

Теория и практика управления проектами

 

День Номер Название курса Длительность Дата

1-й день

201

 Эффективное управление проектами

1 день

14/11/05

2-й день

202

 Календарное планирование и контроль исполнения проекта

1 день

15/11/05

3-й день

205c, 206c

 Управление коммуникациями проекта,
Управление стоимостью проекта

1 день

16/11/05

4-й день

203c, 207c

 Управление рисками проекта,
Управление качеством проекта

1 день

17/11/05

5-й день

204

 Управление персоналом проекта

1 день

18/11/05

6-й день

225

 Управление проектами с использованием Microsoft Project Standard 2003 (начальный курс)

1 день

22/11/05

7-й день

225

 Детальный анализ проектов с использованием Microsoft Project Standard 2003 (расширенный курс)

1 день

23/11/05

 

Улыбнись

Ошибки крупнейших компаний.

Известная компания General Motors потерпела фиаско, пытаясь вывести на рынки Латинской Америки свой новый автомобиль Chevrolet Nova. Как вскорости выяснилось, No va по-испански означает 'не может двигаться'.

Компания Colgate-Palmolive вывела на французский рынок свою новую зубную пасту Cue. Чуть позже американцы узнали, что именно такое название носит популярный французский порножурнал.

Компания Pepsi дословно перевела на китайский язык свой главный рекламный девиз 'Живи с Поколением 'Пепси' (Come Alive With the Pepsi Generation). Китайцы были шокированы: слоган приобрел неожиданное звучание 'Пепси' Заставит Ваших Предков Подняться из Могил'.


Производитель товаров для детей Gerber начал продавать детское питание в Африке. На коробке был изображен улыбающийся младенец. Позже маркетологи Gerber с удивлением узнали, что из-за того, что в Африке очень много неграмотных, на упаковках местных товаров принято изображать их содержимое. Например, изображение каши помещается на упаковке овсяных хлопьев. Неграмотные африканцы были дезориентированы.
 

 

Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора 		Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.school.aproject
Архив рассылки 		Отписаться
Вспомнить пароль
В избранное