Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

"Страна советов: в помощь малому и среднему бизнесу"

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Лидерство в своем деле" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
IGC

Статистика

323 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

На переходных этапах развития сбытовой сети остро встают проблемы контроля работы партнеров.


Проблемы контроля работы сбытовой сети и пути их преодоления.

Кадышева Елена

www.sos-consulting.ru  Управленческий, маркетинговый, стратегический консалтинг для малого и среднего бизнеса.

Продолжаем тему построения сети дистрибуции. На этот раз поговорим подробнее о том, как наладить контроль за работой участников сбытовой сети.

В следующем выпуске: Мотивация менеджеров по продажам. Почему вознмкает равнодушие и незаинтересованность в результатах труда? Как заствить менедежров продавать, и не просто продавать, а заниматься продажами сознательно и активно?

 

Как правило, на переходных этапах развития сбытовой сети остро встают проблемы контроля работы партнеров. Обычно эти проблемы являются следствием несоответствия структуры и типа сети стратегическим задачам компании и свидетельствуют о необходимости пересмотра структуры дистрибуции и построенных ранее отношений с партнерами по сети.

 

Внешним проявлением данных проблем является все то же отставание темпов роста продаж компании по сравнению с темпами роста рынка. Однако прежде чем делать далеко идущие выводы о необходимости изменения отношений с партнерами, необходимо провести тщательный конкурентный анализ, так как первостепенной и наиболее распространенной причиной  отставания темпов роста  является отставание от конкурентов и отсутствие конкурентных преимуществ у компании и ее продуктов.

 

Довольно часто тормозом расширения продаж служит отсутствие возможности контролировать цены на выходе у каждого из членов цепочки дистрибуции.

 

Здесь имеют место два варианта: как завышение, так и занижение рекомендованных цен. К сожалению, мы не может отрегулировать данный вопрос простым закрепление соблюдения рекомендованных цен в договорах с партнерами по сети, так как подобный пункт договора при разбирательстве споров может быть признан неправомерным. Поэтому придется регулировать этот сложный вопрос экономическими рыжагами.

Завышение рекомендованных цен.

Чрезмерное завышение цен уменьшает количество покупателей, и как следствие, несмотря на более высокие цены, снижается общий объем продаж в стоимостном выражении. В данной ситуации можно предложить следующие пути влияния на партнеров:

1.      Создание более жесткой конкуренции в регионе дистрибутора, завышающего цены. Конкуренция вынудит пойти на снижение цен. Если в регионе действуют эксклюзивный дистрибутор, то вплоть до отказа от эксклюзивной дистрибуции. Однако отказ от эксклюзивной дистрибуции во многих случаях нежелателен, например, при работе с продуктами класса люкс, где имидж и качество крайне важны.

2.      Введение на товарах маркировки с рекомендованными ценами.

3.      Проведение рекламных компаний в регионе, в процессе которых указываются рекомендованные цены. Это повысит осведомленность покупателей, и, как следствие, вынудит партнеров удерживаться в определенных ценовых рамках.

4.      Если же в регионе работают несколько партнеров, то можно объявить вознаграждение за информацию о недобросовестной ценовой политике одного из партнеров. Данный пункт лучше завуалировать в раздел о премировании за предоставление маркетинговой информации.Партнер, сообщающий об этом получает вознаграждение, а нарушитель может быть подвергнут санкциям, временным лишением дополнительных скидок, вплоть до отказа от дальнейшего сотрудничества ( если партнеров в регионе достаточно и они могут покрыть образовавшуюся брешь).

Занижение отпускных цен, демпинг.

Второй распространенной проблемой является занижение цен, демпинг и/или продажа излишней продукции в соседние регионы по демпинговым ценам. Подобная практика возникает при высокой конкуренции в регионе. Но демпинг среди партнеров также свидетельствует об общих проблемах организации дистрибуции компанией производителем или поставщиком. Ясно, что в подобных ситуациях  имеет место перенасыщение региона продукцией компании. Что свидетельствует о том, что производитель не учитывает потенциал региона, не проводил в должной мере аудит членов сбытовой сети и использует в работе с партнерами исключительно количественные показатели дистрибуции.

К замеченному в подобных действиях партнеру можно применить экономические методы воздействия, иначе говоря, просто снизить скидки, предоставляемые за объем до такой степени, чтобы демпинг был невыгоден.

  1. Если же снижение цен ниже допустимого для бренда уровня становится повальным, необходимо в корне пересмотреть общую систему скидок так, чтобы нарушители рекомендованного ценового минимума работали бы себе в убыток.
  2. В условиях, когда компания производитель/поставщик является самым сильным участником цепи дистрибуции и может контролировать объем поставок в регионе,  от нарушителей ценовых договоренностей лучше вообще отказаться, прервав с ними договор. Тогда и другим неповадно будет.
  3. Самый мягкий вариант решения: договориться с партнерами о желательной отпускной цене и о возможности ее пересмотрения в случае неблагоприятной коньюктуры рынка. Тогда у партнеров будет выход. Вместо того, чтобы тайком изменять цены, они могут предварительно проинформировать своего поставщика и совместно прийти к разумному, удобному для всех участников сбытовой сети, решению.

Неконтролируемое ценообразование является хоть и распространенной, но не единственной причиной проблем сбытовой сети,  требующей контроля. Как уже отмечалось в предыдущей статье автора «Сеть дистрибуции Этапы развития и проблемы» (http://www.sos-consulting.ru/ru/akt/distribution/), при развитии рынка необходимо переходить от качественной к количественной дистрибуции, а следовательно, от количественных (объем продаж) к качественным (охват территории: т.е. относительное к потенциалу региона количество клиентов в каждом из стратегических сегментов;  качество работы партнеров с региональными клиентами: постоянное присутствие у последних базового ассортимента, наличие необходимого стока,  присутствие информационно-рекламных материалов, знание продукции торговым персоналом клиента и т.д.)

При смещении задачи с количественных на качественные показатели, фокус внимания и контроль также должен смещаться со склада партнеров сети на склады их клиентов (опт и розница). Теперь главной задачей становится помощь партнерам в обоснованной «загрузке» торговых точек их клиентов. С общего объема продаж фокус смещается на:

1) охват (количество торговых точек активно сотрудничающих с эксклюзивными дистрибуторами в % к общему количеству торговых точек продающих товары той же группы);

2) присутствие базового ассортимента в торговых точках (в % от активно работающих или от их общего числа);

3) другие стратегически важные показатели, такие знание продукции, обучение торгового персонала клиентов, наличие информационных и рекламных материалов и т.д.

Если перед партнерами ставить эти задачи, стимулировать сбыт  согласно вышеназванным показателям и закрепить их выполнение ретро-бонусом (бонус, который выплачивается в конце отчетного периода, месяца или квартала, в зависимости от выполнения плановых показателей) то  тогда объем продаж станет логическим следствием, производной от качественных показателей. Таким образом  можно частично управлять этим процессом за счет четко продуманной системы стимулирования продаж партнеров бытовой сети, нацеленной на выполнение качественных задач производителя или поставщика.

Каким образом организовать контроль?

 Введение единой автоматизированной системы отчетности и документооборота, эффективно при контроле количественных показателей, но для качественных показателей будет недостаточным. По моему  мнению, без активного присутствия в регионах должного контроля добиться невозможно.

 В зависимости от возможностей компании это может быть либо региональный представитель, постоянно присутствующий в регионе, либо региональный менеджер, регулярно проверяющий работу партнеров на местах.

 Для контроля качественной дистрибуции, вне зависимости от того, какие показатели отчетности и формы сотрудничества выбираются,  необходимо иметь региональных менеджеров, которые должны активно работать «в поле», а не только в офисе, посещая клиентов партнера вместе его менеджером и таким образом выполняя совместную задачу по налаживанию дистрибуции. Только так можно контролировать качественный уровень развития сбытовой сети.

Необходимо просчитать, что будет наименее затратно - держать постоянно на территории нанятого местного регионала, который ежемесячно должен приезжать в головной офис на совещание региональных менеджеров и отчетности, или оплачивать транспортные, командировочные расходы и проживание мобильному сотруднику.

 Региональный менеджер может работать на несколько регионов. При этом желательно, чтобы на территории каждого из партнеров региональный менеджер работал не менее 1 рабочей недели в месяц.

 В случае, если у партнера имеется большая клиентская база, для проверки из каждого сегмента методом случайной выборки выделяется посильное для посещения количество его клиентов. Затем, совместно с ответственным менеджером по продажам, посещаются выбранные точки и на месте составляется, так называемый «store check».

 Если результаты проверки отличаются от отчетных не более чем на 15% - это значит, что работа в регионе идет по плану. Если же расхождение превышает 15%, то необходимо выяснить его причину, возможно провести более тщательную проверку  ( в случае случайной выборки) вплоть до полного аудита, и совместно с партнером разработать пути решения выявленных проблем.

 Никакие формы отчетности, даже введение единой электронной системы учета и контроля, гарантированного контроля над ситуацией не дадут. «Кулибиных» и «хакеров», которые подправят как нужно любую программу, даже с ключами доступа, у нас предостаточно. Не оскудевает земля русская на таланты.

Дополнительными к основным методам контроля также могут служить:

1.      Периодические телефонные коммуникации с клиентами партнера. Клиенты выбираются методом случайной выборки.

2.      Подставной покупатель, посещающий клиентов дистрибутора и/или партнера под предлогом возможной покупки. Периодичность - один раз в полгода или реже. Метод подставного покупателя может применятся либо ко всем партнерам, либо только к тем, которые вызвали недоверие по результатам плановой проверки на местах.

Пересмотр договорных отношений

Проблема контроля за качеством дистрибуции может быть частично решена путем  внесения дополнительных соглашений в партнерские договоры. 

В данный договор вносятся дополнительные положения (или приложения к договору) о выполнении плановых показателей и лимитировании торговой надбавки. Договор должен быть гибким, с точки зрения периода действия и возможности внесения поправок.

В договоре или приложении к нему в числе прочего должны быть оговорены:

Окончание статьи читайте на сайте  SOS Cons@lting в разделе Статьи, публикации на странице http://www.sos-consulting.ru/ru/akt/distributioncontrol/

 ________________________________________________________________________

Нужно грамотное эффективное решение управленческих задач? SOS Cons@lting  всегда к Вашим услугам!  Подробнее об услугах на странице Консультационные услуги 

В избранное