Сеть дистрибуции

Этапы развития и проблемы

Кадышева Елена

ООО «СОС Консалтинг» Консультационное Интернет-агентство для малого и среднего бизнеса: управленческий, маркетинговый, стратегический консалтинг.

Этапы развития сети дистрибуции компаний малого и среднего бизнеса. Типичные проблемы переходного периода  и пути их преодоления.

С развитием и ростом компании неумолимо встают вопросы изменения системы сбыта. Подчас при благоприятной тенденции расширения рынка и не полностью задействованном потенциале производственных мощностей, компании не удается сдвинуть объем продаж с мертвой точки достигнутых ранее показателей. Во многих случаях корни проблемы лежат именно в том, что компания переросла построенную ранее систему дистрибуции.

На начальной стадии выхода на рынок перед сбытовой системой, как правило, выдвигается единственная задача - продать максимально возможный объем. Иногда, но не всегда, для выполнения этой задачи ставится дополнительная цель географической экспансии в регионы.

В соответствии с этим на персонал сбытового отдела оказывается давление всевозможными методами - продать больше любым способом. Для выполнения задачи выдвигаются строгие плановые показатели по объему продаж, штрафы, нарекания, вплоть до угрозы увольнения менеджерам, не справляющимся с планом продаж, бонусы, комиссионные за проданную сверх нормы продукцию или услуги.

Удивительно, но редко в какой компании, находящейся на стадии освоения рынка можно встретить применение мотивационных инструментов направленных на привлечение новых клиентов и на развитие лояльности имеющихся.

Далее давление переносится на членов сбытовой сети. Методы стимулирования остаются те же. Торговый персонал старается «впарить» побольше продукции, стимулируя дистрибуторов за объемы: различные скидки в зависимости от объема – за единовременную покупку, за объем продукции приобретенный в течение фиксированного периода времени, накопительные дисконтные карточки (эти хотя бы играют на повышение лояльности) и т.д.

В результате наиболее охочие до скидок партнеры затоваривают свои склады. Особенно критично такое давление в случае с сезонной продукцией. Оставшись с непроданным товаром на складе, подобный дистрибутор может сделать для себя вывод, что товар компании Х продается плохо, и в следующий раз его лучше не брать или  закупать в небольшом количестве.

Другой, еще более важной проблемой такого подхода, является полное отсутствие контроля над продажами. Ставя задачу продать как можно больше, компания в конечном итоге обзаводится несоразмерно большим количеством дистрибуторов, дилеров, посредников, повлиять на поведение которых она не в состоянии. Результатом становятся потеря контроля над ценами и качеством собственной продукции. Получаем также неравномерное и нестабильное присутствие товара в конечных точках продаж, что никак не способствует укреплению лояльности к марке.

Вывод: подобная стратегия сбыта может пагубно сказаться на продажах в долгосрочной перспективе, поэтому должна носить краткосрочный характер.

Думаю, читатели, особенно те, кто уже успел сменить не одно место работы, узнают знакомую картину. Разные компании, разные стадии развития, а задачи и методы оптовых продаж одни и те же – сбыть, сбыть и еще раз сбыть. С глаз долой. А как, и куда это все девать дальше, пусть становится головной болью следующего в цепочке дистрибуции…

К сожалению, очень многие российские компании останавливаются именно на этой, начальной стадии. Почему так происходит? Дело в том, что еще совсем недавно, после распада Союза и перехода на рыночные отношения в большинстве отраслей долгое время господствовал рынок товара. Соответственно был необходим маркетинг продаж (sales marketing), основная задача которого состоит именно в распределении продукта между потребителями.

Ситуация давно изменилась, рынок насытился, появилась и стала усиливаться конкуренция. А подход к системе дистрибуции остался прежним.

Перечислим основные симптомы, указывающие на необходимость перехода к новому подходу в организации сбытовой сети:

            - Наблюдается замедление роста продаж или их падение, при растущем рынке;

            - Компания не справляется с контролем над прохождением товара через цепочку сбыта;

            - Требуемое качество продукции, соблюдаемое при входе в сеть сбыта, не соблюдается на выходе их нее;

            - Продукция присутствует в конечных точках продаж не равномерно и/или нестабильно, с нежелательными перерывами;

            - Наблюдается высокая зависимость процесса продаж компании от отдельных сотрудников «звезд» отдела продаж;

            - Из-за завышенных планов продаж, снижается эффективность работы менеджеров отдела продаж, растет текучка;

            - Увеличивается дебиторская задолженность партнеров по сети.

Если условно назвать первый этап количественной дистрибуцией, то следующий получает название качественной, так как теперь фокус внимания смещается с количества проданной продукции на качество продаж при прохождении товара по сети сбыта. Соответственно и на качество работы каждого отдельного члена сбытовой сети.

Первый этап относится исключительно к сбытовой стратегии проталкивания или push стратегии. Он не требует от компании производителя или поставщика больших финансовых вложений.

Второй скорее является переходным. Здесь основное внимание концентрируется на организации качества прохождения продукции по всей сети сбыта.

Третий этап, о котором речь пойдет позднее, относится уже к стратегии вытягивания, или pull стратегии. Он в большой мере опирается на воздействие на конечные точки продаж и рекламу конечным потребителям. Что требует от компании значительных финансовых затрат на рекламу. Компания к тому же, должна к этому этапу обладать достаточно сильным брендом, чтобы диктовать свои условия партнерам по сети.

Легко сказать – перейти ко второму этапу, но как на практике осуществить переход от количественной к качественной дистрибуции?

Обычно на этой стадии компания производитель осуществляет аудит имеющихся дистрибуторов. В зависимости от результатов оставляется оптимальное их количество. Здесь необходим разумный баланс, так как слишком большое число дистрибуторов снижает уровень контроля и качество продаж.

Слишком маленькое количество дистрибуторов делает компанию уязвимой, сильно зависимой от диктата единичных посредников. В результате посредники становятся хозяевами положения и начинают диктовать свои условия, на которые компания вынуждена соглашаться даже в ущерб собственной прибыли и качества продаж, которого хотели добиться за счет сокращения числа партнеров.

Невозможно указать оптимальное количество посредников сети, так как для каждой отрасли, каждого типа продукта и даже ситуации оно должно быть свое и устанавливается эмпирически.

Однако можно  привести некоторые  советы относительно критериев проведения аудита сбытовой сети.

Аудит участников  сбытовой сети

Подробный аудит посредников сбытовой сети Компания может осуществить по следующей схеме:    

А. Аудит торговой деятельности:

-         последний годовой объем реализации посредника

-         последний годовой объем реализации Вашей компании

-         текущая прибыль, полученная от продажи данному посреднику и/или

-         прибыль, полученная от продаж данному посреднику за предыдущие 12 месяцев

-         рост продаж посредника по последним данным

-         рост продаж товаров Вашей компании

-         изменения в ассортименте продаж

-         текущая оборачиваемость запасов Вашей компании

-         средняя оборачиваемость запасов Ваших товаров в прошлом

-         наиболее выгодная из последних сделок

-         оценка кредитоспособности

В. Аудит маркетинга

-         общая продолжительность предпринимательской деятельности посредника

-         имидж и репутация в настоящее время

-         имидж и репутация в прошлом

-         география обслуживаемых рынков

-         обслуживаемые сегменты в прошлом

-         обслуживаемые сегменты в настоящее время

С. Аудит финансового состояния

Не являясь специалистом в области финансов, не берусь давать советы касательно аудита финансового состояния.

Аудит дистрибуторов методом экспертной балльной оценки

Показатели  дистрибуции	Мульти-пликатор *	Дистрибутор №1	Дистрибу-тор №2	------	-----	-----	-----
Объем реализации продукции Компании Х	2	5	4
Прибыль полученная от продажи данному дистрибутору		3	4
Рост продаж
Изменения в ассортименте продаж
Георафия обслуживаемых точек
Доля на целевом рынке (объем продаж + количество торговых точек)
Логистический потенциал (наличие а.транспорта, размер складов и т.д.)
Доля разных каналов реализации
Финансовое состояние, платежеспособ-ость
Предоставление гарантийного послепродажного обслуживания, мастерские
Благонадежность, при выполнении договорных обязательств	1.5	4
Лояльность бренду Транс Стартера
КФУ 1*
КФУ 2
Итого: суммарная оценка***

*Мультипликатор, это Ваша оценка значимости того или иного показателя успешности дистрибутора в развитии сбытовой системы Компании Х. Особо важным параметрам рекомендую присваивать мультипликатор 2 или 1,5. остальные 1. Если считаете целесообразным, мультипликатор может быть и выше.

** КФУ – ключевые факторы успеха развития бизнеса. То, что, по опыту Компании, является необходимым для успешности оптовых продаж участника сбытовой сети вашей отрасли (если они не были перечислены выше)

*** Для получения суммарной бальной оценки по дистрибутору оценка каждого параметра умножается на его мультипликатор. Все результаты суммируются. Например, для Дистрибутора № 1 из таблицы суммарная балльная оценка =2х5+3+…+4х1,5+….

Оценка в баллах по каждому параметру от 1до 5 (1-неудовлетворительно, 5-отлично)

Оценка может быть сделана одним или несколькими компетентными сотрудниками компании независимо.

Еще одна типичная ошибка. Произведя аудит сети, некоторые компании решают оставить по одному самому сильному дистрибутору на регион, предоставив ему права эксклюзивных продаж в регионе. Во первых, эксклюзивная дистрибуция хороша не для всех типов продукции.

Во вторых, при этом часто забывают в договоре прописать требования соблюдения качественных продаж. К чему это приводит? Не имея конкурентов, эксклюзивный дистрибутор, особенно если он продает не только Вашу продукцию, начинает отходить от рекомендованных отпускных цен, причем, в зависимости от ситуации, как в сторону понижения, так, что случается чаще, в сторону повышения.

Пример из собственной консультационной практики. Поставщик линейки лидирующих продуктов оставил после аудита сбытовой сети по одному дистрибутору на каждый из ключевых регионов. Вскоре продажи в этих регионах заметно снизились, так как дистрибуторам, в условии отсутствия конкурентов, оказалось более выгодным продавать меньше продукции, но по завышенной цене, чем получать бонусы от объема продаж. В результате до конечного потребителя продукция доходила по неконкурентоспособной цене.

Обстановка улучшилась только после введения в договорные обязательства рекомендованных требований по выполнению    качественных показателей. В тех же регионах, где дистрибутор отказался пойти на дополнительные условия (один регион из пяти), были отменены условия эксклюзивности. И здоровая конкуренция заставила строптивого партнера снизить цены.

Приведение участников сети к оптимальному количеству на практике обычно осуществляется двумя методами. Либо прекращается продолжение договорных отношений. Либо, более хитроумный способ, компания производитель или поставщик выдвигает перед партнерами такие условия, которые в состоянии потянуть только самые сильные, необходимые компании партнеры.

Следующий шаг – введение системы контроля для оставшихся. Как правило для этого требуется изменение договоров с партнерами. 

Также для большинства компаний этот шаг влечет за собой необходимость найма региональных менеджеров/представителей, организующих и контролирующих качество продаж непосредственно на местах. К сожалению, дистанционно руководить этим процессом практически невозможно.

Региональный менеджер может работать и проживать непосредственно в регионе, либо периодически выезжать работать в одну из подведомственных территорий. Второй вариант позволяет одному региональному менеджеру держать под контролем 2-4 региона. Больше не имеет смысла, так как работать в поле и проверять достоверность поступающую от дистрибуторов региона он должен регулярно,  2 -4 выезда в месяц. 

Один из наиболее критически важных  моментов - непосредственно организация и контроль выполнения качественных показателей дистрибуции.

Разрабатываются специальные унифицированные формы, единые для партнеров и для региональных менеджеров вашей компании. Если при проверке на местах (проверка производится совместно с менеджером дистрибутора его торговых точек) расхождение со средними данными, поступающими от партнера, не превышает 10-15% - все ОК. Если оно выше, следует искать причины несовпадения данных.

Контрольные показатели должны отражать показатели качественной дистрибуции, то есть содержать:

1. Данные по количеству торговых точек, охваченных дистрибутором. Причем учитываются не все торговые точки, а только те, с которыми ведется регулярная активная работа, т.е. которые проходит по заранее согласованным с партнером критериям. Это может быть и объем продаж вашей продукции точке и  частота закупок, обычно характеризующая лояльность торговой точки.

Показатель может быть выражен как в количественном, так и в процентном выражении от общего числа торговых точек в регионе.

2.                  Вторым, не менее важным параметром или группой параметров являются показатели качества работы с торговыми точками, а именно наличие в них заданного базового ассортимента и регулярность его присутствия. Причем всего имеющегося в наличии у вашей компании ассортимента, а только лимитированного перечня стратегически важных позиций.

Однако формального выдвижения плана по базовым показателям недостаточно. Необходимо предусмотреть систему стимулирования дистрибутора,  и, что не менее важно, систему мотивации его торгового персонала. Ведь если с посредника в сети будет требоваться качественная организация процесса, а его торговый персонал по старинке будет мотивирован только по объему продаж, дело далеко не сдвинется.

И еще немного о контроле. Разработанные формы отчетности должны ежедневно, в крайнем случае, еженедельно, поступать в компанию производителя или поставщика. Ежемесячно по ним выводятся средние результаты. Именно усредненные показатели сравниваются с результатами проверок в поле.

Как же заставить участников сбытовой сети согласиться на новые условия, если раньше игра шла практически без правил. Ведь допуская представителя поставщика к своей святая святых – клиентской базе, он сильно рискует.

Это один из наиболее сложных вопросов. Здесь можно лишь убедить партнеров по сети во взаимовыгодности нового подхода, для чего необходимы хорошие доверительные отношения. Если доверительных отношений выстроить не удалось, то остаются только рычаги финансового давления, которые под силу не всем, а только лидирующим компаниям, чья продукция уже востребована рынком.

Вторая проблема, которая может возникнуть, заключается в сложность найма или подготовки региональных менеджеров, так как они должны обладать высоким профессионализмом, особой тактичностью, чтобы выполнять строгий контроль на местах и сохранять открытые дружеские отношения. Региональный менеджер должен также иметь высокую лояльность.

Нередки случаи, когда  региональные менеджеры, особенно проживающие в подотчетных регионах, начинают работать сразу на нескольких поставщиков, иногда параллельно  и на конкурентов. Бываю случаи сговора с подконтрольным дистрибутором. Вторая проблема может быть решена путем географической ротации региональных менеджеров, т.е. сменой подотчетного региона один раз в несколько лет.

Наконец, третий этап.  Теперь основное внимание уделяется:

1.      Организации контроля над прохождением товара через торговые точки, работающие с конечным потребителем.

2.      Активное продвижение продукции коммуникационными средствами, нацеленными на конечного потребителя, на то, чтобы он покупал именно вашу продукцию, а не  товары конкурентов. То есть стратегия вытягивания или pull стратегия.

Еще одной распространенной ошибкой является желание перескочить через вторую фазу. И, не наладив качественной дистрибуции, перейти сразу к контролю за работой торговых точек, который сопровождается организацией отдела мерчайндайзинга и содержанием штата мерчандайзеров...

Окончание статьи читайте на сайте  SOS Cons@lting в разделе Статьи, публикации на странице http://www.sos-consulting.ru/ru/akt/distribution/

 ________________________________________________________________________

Нужно грамотное эффективное решение управленческих задач? SOS Cons@lting  всегда к Вашим услугам!  Подробнее об услугах на странице Консультационные услуги