Мотивация трудовой деятельности персонала

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый «человеческий фактор». Хорошо обученный, правильно организованный персонал определяет судьбу любой организации. Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии. Успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы выкладываться целиком и полностью. Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии до сих пор остается открытым и остается актуальным и в настоящее время. Каковы же причины актуальности этой проблемы?

Конечно, каждый предприниматель заинтересован в том, чтобы его сотрудники работали с наиболее высокой производительностью труда. В то же время каждый работник по-своему определяет свои цели и задачи, смысл жизни. У одного на первом месте деньги, у другого — карьера, у третьего — другие предпочтения. Серьезной проблемой, которая стоит перед каждым руководителем (особенно актуальна она для малых фирм), является то, как заинтересовать своих работников. Однако, как показывает практика отечественных предпринимателей, арсенал их методов и способов мотивации персонала, как правило, не изобилует разнообразием. Это, безусловно, связано, с одной стороны, с тем, что весьма трудно осуществить быстрый переход от методов централизованного управления экономикой к рыночным. С другой стороны, многие предприниматели не знакомы с современной теорией мотивации и опытом применения ее прогрессивных методов и способов. Поэтому поиск путей эффективной мотивации у многих предпринимателей идет весьма медленно и зачастую дедовским методом проб и ошибок. Что же представляет собой мотивация?

Определение мотивации

Мотивацию можно определить как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека. В отношении управления персоналом мотивацию можно определить как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Менеджер должен предложить нечто такое, что, по мнению работников, будет достаточной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Можно дать другое определение мотивации. Мотивация — это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.

Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании: падению производительности труда; ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке.

Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Материальная и нематериальная мотивация
• Kpi и мотивация персонала
• Бренд работодателя
• Виды мотивации персонала
• Анализ мотивации персонала

Нематериальная мотивация сотрудников

Каждый руководитель знает, что эффективней других является нематериальная мотивация сотрудников – все секреты сейчас будут раскрыты перед вами. Но предоставим мы их в нестандартной форме.

Мотивация сотрудников – главные ошибки

Меркантильность. Премии и зарплаты – самые главные методы мотивации сотрудников. Люди хотят только достойного вознаграждения за свою работу. Зачем изучать все секреты управления людьми, обращать внимание на микроклимат в коллективе, работать на повышение мотивации сотрудников – существуют корпоративные правила, вот пусть их и придерживаются.

Вознаграждайте только любимчиков – и ваши сотрудники быстро разбегутся по другим компаниям. Главное – никогда не вспоминайте о сотрудниках, работающих не в штате. В этом случае мотивация сотрудников пойдет резко на убыль, так как они будут чувствовать себя низкосортными людьми, которые работают на компанию ради копеек.

Однотипная работа дисциплинирует. Типичная ошибка работодателя, так как рутинная работа, в которой нет ни надежды на изменения, на самом деле лишь угнетает сотрудников.

Не допускайте к работе тех, у кого эта работа лучше всего получается. Если вам нужно привезти партию товара, а экспедитор на больничном – отправьте на это дело дизайнера, пусть отвлечется от творчества. Смена работы и возможность освоить новые горизонты – лучшая мотивация сотрудников.

Все достижения и прорывы компании – это плод вашего гениального руководства. Сотрудники – это лишь подсобные рабочие, которые подносят вам патроны, а основной герой – это вы, руководитель. Поэтому лучшая мотивация сотрудников – вовремя выплаченная зарплата.

Каждый сотрудник – это робот, который имеет только обязанности на вашей фирме. Поэтому не стоит себе заморачивать голову тем, как грамотней построить управление мотивацией сотрудников. Угроза быть уволенным за малейший промах – вот самая действенная мотивация.

Правильная нематериальная мотивация сотрудников

Процент от продаж – самая простая и действенная мотивация. Некоторые сотрудники хотят чувствовать ощутимую отдачу от своей работы. В этом случае чем интенсивней он будет работать, тем выше будет его заработок.

Награждения. Давно известная нематериальная мотивация сотрудников в этом смысле – доска почета. Но этого мало, подумайте о дополнительных приятных бонусах, как отгулы, подарки и надбавки.

Новые виды контроля. Найдите часть производства, которая требует дополнительного контроля или учета и возложите эту обязанность на сотрудника. Получив более ответственный участок работы, он почувствует свою значимость в компании, а это довольно действенная нематериальная мотивация сотрудников.

Сплоченный коллектив. Не стремитесь контролировать и ограничивать сотрудников во время работы. Пусть у них будет возможность немного пообщаться на личные темы, организовывайте корпоративы, чтобы они узнали друг друга поближе. Это сплотит коллектив. И тогда сотрудник ради коллектива сможет отказаться от более выгодного предложения конкурентов.

Создайте все условия карьерного роста. Когда человек не видит перспектив в своей работе, он теряет к ней всякий интерес.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Лучшие мотиваторы
• Виды нематериальной мотивации
• Методы мотивации персонала
• Методы мотивации сотрудников
• Мотиваторы позитивные

Оценка мотивации персонала

Повышение мотивации персонала

Проблемы мотивации персонала

Каждый год приносит бизнесу новые вводные: меняется численность сотрудников, растет уровень конкуренции за клиента, увеличиваются затраты и т.п. Но установленные когда-то давно условия оплаты, назначенные проценты и коэффициенты остаются неизменными. Наступает момент, когда руководство оказывается в заложниках установленной несколько лет назад системы мотивации персонала. Такие изменения, как снижение процента от прибыли или от выручки, могут восприниматься персоналом, как обман со стороны компании и спровоцировать текучку. Хотя в то время, когда эти проценты устанавливались, компания находилась в других условиях и на другом уровне развития, и сегодня эти условия могут приводить к серьезным перекосам в оплате труда.

Решение: оговаривать условия оплаты сроком на 1 год. Компания определяет период пересмотра системы мотивации и оставляет за собой право внести в нее изменения. Четкие договоренности в этом вопросе обеспечат компании необходимый уровень маневренности, а персоналу – готовность к изменениям.

Безусловно, одно из требований к системе мотивации – это ее простота. В этом смысле самый простой формат оплаты труда — оклад. Он дает сотруднику гарантированный уровень дохода. Но на этом преимущества заканчиваются. Оклад не учитывает изменение уровня рабочей нагрузки, не меняется в зависимости от качества выполнения работ или участия сотрудника в ответственных проектах. В отсутствии качественного менеджмента окладная система оплаты труда неизбежно приводит к снижению результатов и интереса сотрудников к своей работе. Попытка «повесить» на сотрудника дополнительную работу будет восприниматься «в штыки», или встретит пожелание увеличить оклад. Понижение в окладе – это заявка на конфликт и в дальнейшем увольнение сотрудника. На уровне экономики компании чисто окладная система оплаты (рис.1) резко отличается от премиальной. (рис.2.). В первом случае вес ФОТ в прибыли компании будет из года в год увеличиваться. Во втором – «следовать» за динамикой прибыли. В первом случае сотрудникам безразличен успех компании. Во втором случае – успех компании – это успех сотрудников.

Решение: внедрять переменную часть оплаты труда. Это несколько усложнит расчет заработной платы, но даст в руки руководителей необходимые рычаги влияния на работу подчиненных. А сотрудникам – предоставит возможность влиять на свой уровень дохода или чувствовать разницу в соответствии с рабочей нагрузкой. Есть три варианта формирования премиальной части: процентом от оклада, процентом от экономического показателя (выручки, маржинального дохода и т.п.) или назначать 3-5 уровней фиксированных премий, которые выплачиваются в зависимости от уровня рабочей нагрузки (например: в низкий сезон, средний, высокий и в очень высокий сезон).

Если начисленная премия выплачивается вне зависимости от того, выполняет ли сотрудник свои задачи и с каким уровнем качества, через 4-6 месяцев премия воспринимается сотрудником как гарантированная часть. Руководитель должен иметь возможность влиять на размер премии к выплате с учетом выполнения сотрудником требований компании. Очевидно, что выработанные критерии оценки работы сотрудника должны с одной стороны, соответствовать содержанию его работы, а с другой стороны – соответствовать целям компании. Если премия выплачивается «по умолчанию» — компания оплачивает объем работ, но не имеет рычагов влияния на качество, результаты, процесс взаимодействия между сотрудниками и т.п. Внедрению системы оценки текущей деятельности сопротивляются не только сотрудники, но и некоторые руководители. Для первых – это попытка избежать негативных санкций по результатам оценки, а для вторых – это попытка уклониться от управленческих функций: оценка, контроль, мотивация.

Решение: управлять результатами через систему показателей. Выплачиваемая премия должна корректироваться на оценку работы сотрудника по выработанным показателям/критериям. На этапе внедрения системы показателей руководители действительно затрачивают больше времени на выработку критериев, разработку их плановых значений, регулярную постановку задач подчиненным, контроль и обратную связь по итогам оценки выполнения. По нашему опыту – этот период занимает от 2-х до 4-х месяцев. В дальнейшем происходит перестройка всего процесса управления, сбора и анализа данных, что не только оптимизирует время руководителей, но и упреждает появление «пожаров», связанных с упущенными решениями и накопленными просчетами. По итогам внедренных проектов мы видим, что система показателей не только повышает выполнение установленных планов, но и благоприятно сказывается на внутренних процессах в компании: сотрудники получают регулярную обратную связь от руководителей, улучшается взаимодействие между подразделениями, развивается культура исполнительности и пр.

В заключение. В разработке и внедрении систем мотивации мы столкнулись с тем, что на эффективность конечного решения влияют такие факторы, как корпоративная культура, специфика бизнеса и уровень управленческой зрелости. В каждой компании складываются свои уникальные отношения, которые необходимо учитывать в выборе того или иного принципа оплаты труда. Каждый бизнес имеет свою специфику, которая задает некоторые особенности в оценке работы персонала, возможности планирования и т.п. Уровень внутренних систем, управленческого мастерства — все это может существенно повлиять на возможность применения тех или иных инструментов мотивации. Именно поэтому нет возможности создать «коробочный» продукт в области мотивации и торговать им как горячими пирожками. Каждый проект в чем-то уникален. Что еще нужно помнить о системе мотивации — она не создается раз и навсегда. Это инструмент руководителя, который должен настраиваться каждый раз, когда бизнес компании претерпевает изменения. Если система мотивации не развивается, не адаптируется к этим изменениям, она начинает откровенно фальшивить, вступая в резонанс с новой реальностью.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Эффективное руководство
• Коммуникативная компетентность руководителя
• Управление сотрудниками на производстве
• Основы бережливого производства
• Нематериальная мотивация персонала

Статьи по теме:

• Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности
• Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 2)
• Мотивация сотрудников. Мотивация персонала
• Способы мотивации персонала. Способы мотивации сотрудников
• Система мотивации персонала. Совершенствование системы мотивации персонала

Разработка системы мотивации персонала

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.
В данной статье мы рассмотрим технологию построения системы мотивации сотрудников российских гостиниц, относящихся к категории ***, которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала.

Оценка персонала для разработки системы его мотивации

Гостиница «Интурист» в Ростове-на-Дону — одна из крупнейших на юге России, принадлежащая к категории ***. Перед руководством стояла цель построения оптимальной мотивационной системы персонала гостиницы.
Была произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы были привлечены сотрудники службы маркетинга (в которой работал автор данной статьи), отдела кадров, психолог, социолог, а также руководители и представители всех подразделений гостиницы.

Оценка определялась при использовании следующей формулы:

где

С — ценность (оценка) сотрудника;

К — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний — 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

P — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже);

М — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств— 10 параметров (параметры приведены ниже);

A — среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, — оценка 10 человек;

В — оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

1. К «Знания»:
основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

2. Р «Профессиональные качества»:
умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру вданной гостинице.

3. М «Личностные качества»:
открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся кличностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный винтервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая — 5.

Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

• 1-я категория — сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.
• 2-я категория — руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.
• 3-я категория — непосредственные исполнители, специалисты — портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.

Оценка сотрудников 1-й категории производилась по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов истимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Расчет заработной платы сотрудников гостиницы

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Службой маркетинга совместно с отделом кадров гостиницы была выработана следующая формула для расчета заработной платы:

гд

Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

П₁— персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П₂— денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие вприбыли и т.д.);

К₁— десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К₁= С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К₂— относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы ифинансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Группировка сотрудников и формирование системы мотивации

Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников послужили основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:

А— хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В— мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С— плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D— сотрудники, немотивированные ине способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что основой системы мотивации, которая складывается в гостинице, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Мотиваторы позитивные
• Мотивация и стимулирование персонала
• Мотивация сотрудников. Мотивация работников
• Материальная и нематериальная мотивация