Вспомните новый видеоролик "Боржоми" – он завершается слоганом: "Боржоми – настоящая вода для жизни". Жаль, что компания-производитель – да и ее рекламное агентство тоже – не осознают, каким сокровищем обладают. Ведь для нескольких поколений "Боржоми" – не просто минеральная вода, а легенда, символ здоровья и долголетия. Это одна из немногих марок, занявших прочные позиции в сознании потребителя еще в советское время. Производителю не нужно работать над повышением осведомленности потребителя, не нужно формировать правильное восприятие марки – все это дано в наследство вместе с одним названием "Боржоми". Но как видит свой продукт сам производитель? "Настоящая вода". Я считаю, что лучше было бы работать в другом направлении: сообщить потребителям, что нынешний "Боржоми" соответствует той легенде, которая еще жива в сознании людей.

Многие думают, что главное в маркетинге – убедить потенциального покупателя, что вы предлагаете наилучший товар или услугу под девизом: "Мы не первые, но наше качество лучше". Быть может, так оно и есть. Но если вы припозднились с выходом на рынки, товару "и я тоже" просто не суждено достойно конкурировать с теми, кто лидирует на рынке. Ему нужна своя, отличительная стратегия. Товар, первым выведенный на рынок, имеет настолько сильные позиции в сознании потребителей, что его название нередко становится типовым для целой товарной категории: Xerox, Pampers, Scotch… Знаете, как по-польски звучит слово "кроссовки"? "Адидасы".

Марки-лидеры обладают гигантским преимуществом перед остальными, стремящимися стать лучше их. Ведь люди воспринимают как наилучшую только первую проникшую в их сознание марку. А придерживаясь подхода "и я тоже", можно автоматически попасть в категорию второсортных товаров.

Наилучшее решение для молодой компании – это отстройка от конкурентов. До 2002 года телеканал ТНТ считался аутсайдером. Он безуспешно пытался конкурировать с признанными лидерами рынка вроде ОРТ, РТР и НТВ. Перемены наступили, когда к власти пришла новая управляющая команда. Рассуждения топ-менеджеров строились следующим образом. Широкий охват аудитории, как, например, у ОРТ, означает, что этот канал смотрят всей семьей, несколькими поколениями. В этом сила лидера. Но отсюда же проистекает его слабость: канал вынужден усреднять и сглаживать контент, чтобы никто из сидящих перед телевизором не чувствовал себя неловко. ТНТ выбрало более узкую целевую аудиторию и разработало программу под нее. Отличительной особенностью канала стали провокационные ток-шоу и развлекательные реалити-шоу. Эта стратегия принесла великолепные результаты. В прошлом году канал ТНТ стал самым быстрорастущим: его аудитория выросла почти вдвое, а доходность – в три раза.

Брэнд – это предвкушение потребителем уникального и определенного ощущения или некоей пользы. Так, купивший поездку в Париж клиент предвкушает романтический отпуск, а купивший продукцию фирмы IKEA рассчитывает на высокохудожественный дизайн за приемлемую цену. Если это ожидание чего-то исключительного и притягательного – можно говорить о сильном брэнде. А одна лишь известность марки не гарантирует коммерческого успеха.

Одна концепция в сознании потенциального покупателя не может принадлежать сразу двум компаниям. Если слово или позиция принадлежит конкуренту, бесполезно пытаться использовать ту же идею.

К примеру, марка Ruscafe имеет достаточно высокий уровень известности на российском рынке растворимого кофе, но эта известность не влечет за собой покупки. И даже масштабные рекламные кампании вряд ли смогут помочь в решении этой проблемы, потому что ошибка заложена уже в самом названии марки. Ruscafe всегда будет восприниматься потребителем как подделка под Nescafe – мировой брэнд, лидера российского рынка, к тому же обладающего ярким позиционированием. И даже если Ruscafe будет превосходить по вкусовым качествам своего конкурента и предложит продукт по более выгодной цене, рынок не отреагирует. Потому что, по мнению потребителей, подделка – это всегда плохо.

Маркетинг – это сражение идей. Поэтому, если вы хотите добиться успеха, ваши усилия должны быть сконцентрированы на вашей собственной идее продвижения или свойстве товара. Если таковые отсутствуют, остается одно – установить низкую цену. Очень низкую цену.

Часто можно встретить определение целевой аудитории выпускаемой марки как "мужчины и женщины 18-60 лет с доходом ниже среднего, средним и высоким". Это означает, что компания пытается понравиться всем. Но это невозможно, да и ненужно!

Цель марки – не добиться всеобщего одобрения. Опыт успешных компаний показывает, что ключ к успеху состоит в том, чтобы определенная группа потребителей – пусть даже небольшая – считала, что вам нет равных.

Фанаты BMW не считают Mercedes плохой машиной, они просто думают, что эти автомобили невозможно даже сравнивать. То же самое поклонники продукции компании Apple думают об IBM.

Задача маркетинга – создать марку под определенную категорию потребителей. Перед этим, конечно же, необходимо подробнейшим образом изучить ее характеристики и в дальнейшем сосредоточить все усилия на удовлетворении их потребностей. Главное – не распыляться. Лучше быть сильным в чем-то одном, чем слабым во многом. В маркетинговых войнах побеждают, как правило, марки-"специалисты", потому что они могут фокусировать усилия на одном товаре, одной группе потребителей, одной выгоде, одной идее. Они становятся экспертами, то есть лучшими в своей категории.

"Балтика" – это русский пивной мегабрэнд, который держит лидерство на рынке второй десяток лет. Но какова идея этой марки? "Знаменитое пиво России", "Сварено для вас"… А для кого конкретно? Все потребители разные, поэтому быть "всем для всех" опасно. Конкуренты, выбирающие более узкое позиционирование: "Клинское" и "Сокол" – пиво для "продвинутой молодежи", "Золотая бочка" – для солидных людей – успешно "отгрызают" свои доли потребителей от того пирога, который когда-то принадлежал "Балтике".

Эта ошибка, пожалуй, самая российская из всех перечисленных. Отсутствием внятного плана развития марки хотя бы на среднесрочный период в 2-5 лет грешат многие компании. И уж совсем редка ситуация, когда этот план известен линейному персоналу, задача которого – воплощать его в жизнь.

Прерогатива разработки такого плана принадлежит главе компании. Если он сам не знает, куда идет компания, никто не последует за ним – ни совет директоров, ни менеджеры, ни работники, ни тем более потребители. Руководитель должен принять на себя ответственность за все происходящее на рынке. А условие выживания – не изучение балансовых отчетов, а знание секретов рыночных успехов.

Ключ к потребителю – яркая, целостная и последовательная стратегия продвижения. И как часть такой стратегии – комплексная рекламная кампания. Идея продвижения должна объединять разрозненные части в единое целое и связывать рекламные кампании, разнесенные во времени.

Довольно часто рекламный ролик на ТВ, промоушн-акция и информация на упаковке не связаны единой концепцией. Каждая новая рекламная кампания доносит совершенно новую для потребителя информацию: то это пиво – "лучшее для компании друзей", то оно "обладает классическим вкусом", то "не содержит консервантов и добавок". В итоге сознание потребителя, бомбардируемое каждый день десятками рекламных сообщений, не сможет сложить в единую картинку разные видеоролики, промо-акцию в магазине и вид самого продукта на полке супермаркета. А значит, рекламные бюджеты потрачены с очень низкой эффективностью.

Защищаясь от колоссального объема сообщений, человеческое сознание отсеивает основной объем информации и принимает только то, что соответствует уже имеющимся знаниям и опыту. Попытки повлиять на умы при помощи рекламы обходятся в миллионы долларов. Но после того как человек принял решение, изменить его практически невозможно.

Люди обладают определенными установками по огромному спектру вопросов, в том числе относительно объектов, о которых им практически ничего не известно. Чтобы добиться изменения установок, нужно устранить их прежние верования и внедрить в сознание новые ценности. Перед такой задачей нередко пасует даже психотерапия. Что же сможет сделать 30-секундный рекламный ролик?

Корпорация Xerox с 1970 года пыталась достичь лидерства в области информационных систем. Для этого была куплена компьютерная фирма, проведены дорогие исследования и сделаны несколько блестящих компьютерных изобретений (графический интерфейс пользователя, мониторы с плоским экраном и мышь), благодаря которым разбогатели совсем другие люди. Миллионы долларов были вложены в рекламную кампанию по убеждению потребителей, что "Xerox – №1 в офисе".

Но весь мир продолжал считать, что Xerox занимается копированием, а не созданием или передачей информации. В сознании потребителя все, на чем стоит логотип Xerox, должно делать копии. Поэтому люди не поверили в опыт компании в сфере компьютерной и прочей техники, которая не оставляет отпечатков на бумаге.

Поскольку все важнейшие изменения происходят не в кабинетах топ-менеджеров, а в головах у потребителей, очень важно иметь источники, своевременно сигнализирующие компании об опасностях. Эти источники должны быть двух видов: обратная связь, то есть анализ результатов рыночных действий компании, и разведка, то есть информация о действиях конкурентов.

Обратную связь компания может получать с помощью регулярных опросов своих потребителей и не-потребителей. Наиболее экономичные способы получения этой ценной информации – опрос продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж.

Разведка необходима, так как своих конкурентов нужно знать. Казалось бы, это очевидно, но множество компаний много раз совершали эту ошибку – они либо не осознавали, кто их конкуренты, либо недооценивали своих самых главных рыночных врагов.

Если вы держите руку на пульсе рынка, у вас значительно повышаются шансы не пропустить важный сигнал о необходимости изменений.

Компания Kodak сделала в свое время из фотографии гигантскую индустрию. Ей принадлежало 90% рынка США. Все шло хорошо, пока не появилась привлекательная альтернатива для покупателей. Вызов лидеру бросила японская компания Fuji Photo. Она предложила товар схожего качества по намного более низкой цене и отхватила значительную долю потребителей. В 1996 году компании Kodak принадлежало 80% рынка против 10% у Fuji. К 2000 году доля Kodak оценивалась в 65%, а доля Fuji достигла 25%.

Продолжая сохранять высокие цены, Kodak позволила людям убедиться в том, что с недорогим Fuji фотографии получаются ничуть не хуже. А когда она уступила своему главному конкуренту титул "официальной фотопленки летних Олимпийских игр", за Fuji окончательно закрепилось право называться полноценной альтернативой, а не просто дешевой маркой.

Компаниями управляют живые люди, у которых, помимо удержания доли рынка, есть цели личного порядка – повышение в должности, увеличение личного дохода.

Вот почему определением стратегии компании и ее марок должен руководить сам владелец бизнеса, а не наемный управляющий и тем более линейный маркетолог. Потому что цели компании могут совершенно расходиться в долгосрочном периоде с целями конкретного руководителя. Например, какое-то решение в кризисной ситуации может спасти марку, но стоить руководителю карьеры. Что он выберет? Скорее всего, он будет действовать по принципу "своя рубашка ближе к телу".

Для наемных сотрудников (независимо от должности) всегда важнее краткосрочные планы – например, "повысить продажи на 30% в течение ближайших 3 месяцев". О долгосрочном же успехе должен позаботиться тот, кто планирует и через десять лет получать прибыль от этого бизнеса, – его владелец.

Эту ошибку совершают почти все компании. Но особенно те, чьи дела сначала шли в гору, а затем доход стабилизировался или, хуже того, снизился. Тогда руководителей компании охватывает паника, и они принимают неверные решения.

Так случилось с Marlboro. Стремясь сохранить прежние темпы роста, компания расширила линейку, добавив в "Страну Marlboro" новые виды: Marlboro Lights, Marlboro Medium, Marlboro Menthol и даже Marlboro Ultra Lights. Неожиданно популярность марки пошла на убыль. Причина очевидна: настоящие ковбои не курят ни ультралегкие сигареты, ни сигареты с ментолом.

Успех часто ведет к высокомерию, за которым может последовать провал. Когда люди добиваются успеха, они часто утрачивают объективный взгляд на вещи и даже позволяют себе свысока судить о потребностях рынка.

Этой ошибки большая корпорация может избежать только одним способом – стараться быть ближе к потребителям и предугадывать их предпочтения.

В последние годы российский брэнд-долгожитель J7 столкнулся с проблемой: доля этого сока на рынке постоянно уменьшалась – с 25% в 2002 году до 20% в 2003 году и 17% в 2004 году (по данным агентства "Бизнес Аналитика"). Поправить положение должна была новая рекламная кампания "Живи! Играй!".

Ожидания от нее были следующими: "красивый, хорошо снятый ролик оживит брэнд, сделает его ближе и понятнее потребителям, что, безусловно, отразится на увеличении продаж".

И вот потребители увидели видеоролик, где девушка и молодой человек играют в догонялки на кабриолетах, и девушка швыряет в молодого человека бутылкой сока. Насколько образ сока J7 стал "ближе и понятнее" российскому потребителю? К какой целевой группе было сделано это обращение? И в чем отличие J7 от соков-конкурентов?

На мой взгляд, компания ошиблась трижды: первый раз, когда долго принимала решение о необходимости смены курса, второй раз, когда выбрала неверную идею для рекламной кампании, и третий раз, когда эта идея была воплощена далеко не самым лучшим образом.

Единственный способ оставаться первым – быть на шаг впереди конкурентов, то есть постоянно атаковать самого себя. Пример реализации такой стратегии – товары компании Intel. Компания доминирует в сфере высокопроизводительных микропроцессоров, потому что постоянно выпускает новые поколения чипов, жертвуя предыдущими. Поэтому ни один из ее конкурентов не способен провести серьезную атаку на Intel.

Самая грубая и практически неисправимая ошибка из всех возможных – пытаться продвинуть на рынок товар, продукт, услугу, которую потребители не считают удовлетворительной.

Заниматься маркетингом "плохого товара" нет смысла. Если у большинства потребителей есть замечания к качеству продукта, забудьте про рекламные кампании и освоение новых рынков. Рекламный бюджет лучше потратить на совершенствование технологии, реконструкцию производства и исследования. Таким образом можно довести товар если не до совершенства, то, по крайней мере, до уровня, когда по всем важнейшим атрибутам выбора потребители ответят вам "хорошо" и "отлично". Только после этого можно заниматься поиском идеи продвижения, разрабатывать стратегию, устанавливать планы продаж и выделять средства на рекламные кампании.