Уважаемые друзья!

В одной из прошлых рассылок мы пытались приложенным файлом выслать статью «Лучшая из известных мне систем оплаты труда». К сожалению статья не прикрепилась. Исправляемся, и в этой рассылке вы можете полностью ознакомиться с этой интереснейшей статьей.

Напоминаем, что 15-16 июля состоится семинар «Как создать БУМ клиентов прямо сейчас». Ведущий - Владимир Кусакин. Полная стоимость семинара 18 500 рублей. Только до 12 июля включительно Вы можете оплатить семинар по   цене 16500 рублей. Позвоните: (495) 788-59-52!  Пришлите заявку на contacts@hca.ru   Подробнее о семинаре здесь

С уважением, Зульфия Салихова

Директор Института Хаббарда по управлению.

Лучшая из известных мне систем оплаты труда.

Опытом создания эффективной системы мотивации сотрудников в малой компании делится Валерий Митякин, президент группы «Мастерфайбр».

Экспериментировать с различными моделями оплаты труда я начал 15 лет назад, как только в моей фирме появился первый сотрудник. Мне никогда не нравились фиксированные оклады, которые так горячо любили советские руководители. С первого же дня я внедрил окладно-премиальную систему. И теперь, по прошествии полутора десятков лет я могу сказать, что это было не самое правильное решение. На вопрос подчиненного «а почему мне заплатили именно такую сумму?», я, конечно, находил внешне вполне логичные ответы, но подтекст у них всегда был один и тот же: «Потому что ясчитаю, что так будет справедливо».

Помимо субъективности критериев оценки, у окладно-премиальной системы есть, на мой взгляд, еще один серьезный недостаток: она не стимулирует к командной работе, ведь каждый сотрудник премируется индивидуально, независимо от результатов всей компании. Даже если компания сработала в ноль, каждый в коллективе все равно получит оклад и премию. А мне всегда хотелось создать сплоченную команду, заинтересованную в общих с владельцем целях. Но где найти или как придумать такую совершенную систему?

Ответ появился неожиданно. Я взял на вооружение систему оплаты труда, о которой узнал на одном из бизнес-семинаров, проводимых международной организацией WISE (ассоциация предпринимателей, применяющих технологию управления Рона Хаббарда. Её отделения существуют во многих странах мира). Мы в нашей компании называем эту систему «Оплата труда по базовому индексу зарплаты (БИЗ)». Она базируется на пяти основных принципах.

Принцип первый. Выплаты должны быть прозрачными

Всем новым сотрудникам мы вручаем буклет, который называется «Познакомьтесь, «Мастерфайбр». В нем собрана информация о компании (наши цели, правила, технологии, описание продукции и др.), а также корпоративные документы, в том числе - и «Положение о зарплате», в котором подробно описана принятая у нас система оплаты труда. Для наглядности мы даже показываем новичкам зарплатные ведомости – чтобы они знали, на что могут рассчитывать.

Используя простой алгоритм, каждый сотрудник «Мастерфайбр» может самостоятельно подсчитать не только свой личный заработок, но и зарплату любого из коллег, включая директора и его заместителей. У нас все совершенно открыто и прозрачно.

Принцип второй. Все мы – партнеры

В «Мастерфайбр» на зарплату выделяется определенная доля общей прибыли. Чем больше заработает компания, тем больше получит каждый сотрудник. Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем выше будет вознаграждение. Хотите зарабатывать больше – берите на себя больше ответственности. Таковы правила игры.
Естественно, наивысший уровень ответственности – у генерального директора, поэтому за точку отсчета принят его базовый индекс зарплаты (БИЗ), установленный для этой должности. Это максимально возможный показатель, приравненный к 100 единицам. А БИЗ для других должностей постепенно понижается пропорционально снижению личной ответственности людей, которые их занимают. Например, БИЗ заместителя директора равен 80 единицам, директора отделения – 60, начальника отдела – 40, сотрудников разных отделов - 35. Размеры БИЗ фиксируются в письменном виде и доводятся до каждого члена команды.

Окончательный размер заработка по этой системе определяется путем умножения его БИЗ на несколько коэффициентов (специальные для данной должности и общие для всех), о которых мы расскажем ниже.

Может возникнуть вопрос. Кто определяет конкретные БИЗ для конкретных должностей? Почему, скажем, для БИЗ начальника отдела равен 40, а не 55? Ответ простой: это решение принимают учредители компании, и оно не обсуждается. Однако это единственный пункт, который сотрудник, занимающий определенную должность, обязан принять как данность. Все остальное зависит от его трудолюбия, знаний, инициативы. Может быть, поэтому у нас не задерживаются «серые» и неэффективные сотрудники, не умеющие доводить дело до конца. Система сама их «выталкивает» из организации. Остаются только энергичные и талантливые люди, которые видят свою перспективу и настойчиво идут к своим целям.

Например, генеральный директор «Мастерфайбр» Михаил Генералов начинал работать простым консультантом (правда, в другой моей компании), потом стал директором магазина, и когда я строил компанию «Мастерфайбр», то уже знал, кто ее возглавит. Наталья Стрельченко начинала у нас простым консультантом по продажам, но за первую же неделю работы установила корпоративный рекорд – заключила четыре договора! Еще через семь месяцев она стала заместителем генерального директора.

Принцип третий. Главное – измеримый продукт
Я считаю, что каждый сотрудник должен не просто проводить время на рабочем месте, но постоянно добиваться конкретных результатов в своей работе. Конечно, есть компании, в которых людей оценивают не по произведенному продукту, а по их «активности». Однако сотрудник может производить много шума, а пользы при этом приносить мало. Бывает и наоборот: работает скромный человек, который, как локомотив, тянет на себе основной груз; руководство его не замечает, и он страдает из-за этого.
Посмотрите внимательно на своих подчиненных! Производят ли они что-то конкретное или только пускают пыль в глаза?
Оплата труда по базовому индексу зарплаты – это как раз защита от людей, лишь имитирующих бурную деятельность. Эта схема учитывает только измеряемый результат труда сотрудника – произведенный им продукт. Все остальные факторы – личные качества и черты характера, внешний вид, настроение, способность нравиться начальству и производить хорошее впечатление – никак не влияют на размеры вознаграждения.
Продукт – это то, что имеет обменную ценность вне организации или внутри ее. Если результаты труда человека возможно измерить, то ему за произведенный продукт можно предложить эквивалентный денежный обмен. Если же результат нулевой или произведенный продукт никому не нужен, то это и не продукт вовсе. Вы не можете определить, какой продукт производит сотрудник? Значит, вы можете без этого человека легко обойтись. Вот и весь секрет.
Но тут есть один важный нюанс. Прежде чем «измерять» продукт, нужно ввести правильную «систему единиц измерения». Для этого нужно четко представлять себе механизм работы собственной организации. Легче всего представить ее в виде конвейера, где на каждом «посту» сотрудник производит продукт, имеющий обменную ценность, и передает его дальше своим коллегам.
Для примера рассмотрим пост, за который отвечает начальник отдела рекламы и маркетинга. Кто-то может решить, что основной его продукт – это рекламные материалы, объявления в СМИ, промо-акции и т.д. На самом деле сами по себе рекламные материалы не имеют обменной ценности и никому не нужны, если не вызывают откликов. Таким образом, ценный конечный продукт этого поста – поток обращений на фирму от заинтересованных потенциальных клиентов, желающих приобрести продукцию или услуги компании.

Точно так же нужно четко определить, что представляет собой ценный конечный продукт на каждом участке бизнеса. Такой подход к оценке труда сотрудников позволяет, во-первых, повысить уровень их ответственности, а во-вторых – превратить компанию в упорядоченную систему, в которой все звенья связаны и зависят друг от друга. Тогда всем становится понятно, что даже если один человек в общей цепочке сработает плохо, то пострадают все.

Принцип четвертый. Вознаграждение определяет статистика

Каким образом степень участия в производстве ценного конечного продукта привязать к вознаграждению? Делается это при помощи сравнения определенных статистических показателей за определенный период времени с аналогичными показателями за предыдущие периоды времени.

Иначе говоря, если начальник отдела рекламы добился того, что за эту неделю количество обращений клиентов в фирму значительно выросло по сравнению с прошлой неделей, то у него «растущая статистика», и он заслуживает поощрения в виде повышающего коэффициента к БИЗ (например, 1,1). Если же количество клиентов, обратившихся в компанию, заметно упало, по сравнению с предыдущим периодом или их вообще не было, то будет справедливо применить уменьшающий коэффициент (например, 0,6). Таких критериев – а стало быть, и статистических коэффициентов, – по которым оценивается конечный продукт сотрудника, может быть несколько.

В нашей компании на каждом рабочем месте вывешены графики статистики, отражающие уровень производства сотрудника за продолжительное время. Достаточно одного взгляда на график, чтобы понять, как идут дела в том или ином подразделении фирмы. Это очень удобно и для самих сотрудников и для руководителя. Графики статистики – это «приборы», показывающие историю и текущее состояние бизнеса.

Кто должен вести всю эту статистику? У нас каждый сотрудник составляет свой график самостоятельно. Он определяет объем производства своего продукта, и раз в неделю на специальном бланке подает данные для расчета своего вознаграждения в бухгалтерию. Мы, кстати, не случайно применяем недельный, а не месячный, цикл подсчета результатов работы – с моей точки зрения, это оптимальный вариант для того, чтобы не «улететь в сторону от цели», подобно самолету, курс которого корректируется ежеминутно, а, к примеру, не раз в час.

Периодически мы проверяем эти данные, и всякий раз убеждаемся: люди составляют честные отчеты. Может быть потому, что в компании развит командный дух, и сотрудники считают неприемлемым «обкрадывать» своих коллег.

Принцип пятый. Что поощряется, то и стимулируется
В формулу расчета вознаграждения по БИЗ можно заложить любые характеристики труда, которые ценны для руководителя. Мы в компании поощряем три вещи.

Дисциплинированность и присутствие на рабочем месте. Этот показатель оценивается при помощи так называемого «коэффициента времени». Он подсчитывается как отношение времени, проведенного сотрудником на работе, к нормативному времени работы по КЗоТ. То есть если в течение недели человек провел на рабочем месте положенные пять дней, то данный коэффициент равен 1,0, а если, к примеру, только четыре дня, то он уменьшается до 0,8%.Скажу сразу, что этот коэффициент актуален не для всех компаний. В творческих коллективах, где важен только конечный результат независимо от времени, затраченного на его выпуск, коэффициент можно не применять. А вот на производстве он необходим.

Лояльность фирме. Оценивается при помощи «коэффициента стажа». У нового сотрудника этот он равен единице, а потом повышается каждые полгода на 0,05.

Талант и компетентность. Оцениваются при помощи «коэффициента квалификации». Этот показатель мы определяем по итогам аттестации, которую проводим раз в год. Если аттестация показывает, что сотрудник обладает средним уровнем знаний и навыков, то его «коэффициент квалификации» приравнивается к 1,0. А у более опытных сотрудников он может быть равен 1,1 и выше.

Кто определяет шкалу, по которой изменяются эти показатели? Тоже учредители компании – на основе анализа работы ее различных подразделений. Правила понижения или повышения конкретных коэффициентов у нас подробно прописаны, и обид, протестов со стороны сотрудников не бывает.

Все выше описанные коэффициенты – статистики, времени, стажа, квалификации – позволяют скорректировать базовый индекс зарплаты для каждой должности с учетом личного трудового вклада человека, который ее занимает. Умножаем стандартный должностной БИЗ на эти четыре показателя – и получаем личный БИЗ сотрудника за прошедшую неделю. Мы его называем скорректированный БИЗ.

Дальше остается определить, каким будет один скорректированный БИЗ в среднем по компании в рублях. Для этого необходимо разделить недельный фонд оплаты труда на сумму скорректированных БИЗ всех сотрудников.

И последнее арифметическое действие. Умножаем «рублевый» БИЗ на личный скорректированный БИЗ сотрудника – и получаем точный денежный вклад, который этот член нашей команды внес в наше общее дело. Это тот кусок «общего пирога», который ему причитается за неделю.
Очень важно при этом понимать, что верхней планки выплат нет. Если фирма поработала успешно и вознаграждение директору подразделения составляет, например $2000 за неделю, то нужно честно выплатить эти деньги и даже не помышлять о том, чтобы сэкономить на коллегах – своих партнерах. Такая «экономия» способна быстро разрушить всю систему взаимного доверия, инициативности и ответственности, которая выстраивается годами.

Анонс мероприятий.