Новый день с FinancialFamily! 9 ноября
| Приветствуем Вас на страницах рассылки "Новый день с FinancialFamily!" и сегодня мы начинаем этот день с увлекательной и полезной статьи под названием "Секрет успеха компании". Вы можете также прочесть множество другой интересной и важной информации по адресу: http://www.financialfamily.ru
Автор статьи: Юрий Данилевский, 4do.4dk.ru Мы живём в постоянно меняющемся мире. Эти изменения приносят проблемы, которые благоприятствуют компаниям. Но не всем, а только тем компаниям, которые натренированы управлять изменениями. Управление означает своевременное принятие и реализацию хороших управленческих решений. Иметь проблемы нормально — это означает, что вы среди живых. Вот менеджер компании Toyota представляет квартальные обновления руководству. Он полон энтузиазма, потому что все KPI показывают тенденцию «вверх и вправо». Поставки исполнены вовремя; и продажи, и удовлетворенность Клиентов растут. Исполнительный директор терпеливо выслушивает менеджера до конца, а затем спрашивает: «Так где же проблемы?»
Менеджер объясняет, что это был отличный квартал и что проблем никаких нет! Исполнительный директор качает головой и говорит: «Отсутствие проблем – это самая большая проблема...» Авторство этой концепции компании Toyota принадлежит легендарному Таичи Оно, основоположнику Toyota Production System. Если вы убеждены, что у вас нет проблем, ваша главная проблема в том, что вы не осознаете свои проблемы. Угроза или
возможность? Одно и то же явление, которое мы обозначаем словом «проблема» (честно говоря, не самым подходящим, поскольку в русском языке оно имеет негативный оттенок), рассматривается разными людьми и как угроза, и как возможность. Для тех, кто видит в проблемах возможности, кризис, как самая острая проблема, открывает тем
большие возможности, чем сильнее кризис. Недавно на семинаре автора статьи, ориентированном на собственников среднего и крупного бизнеса, мы в рамках упражнения анализировали потенциальные изменения окружающей среды в ближайшие три года. Участники семинара согласились, что важным изменением будет усложнение налогового законодательства. Это было угрозой для всех собственников, кроме одного – предоставляющего консультационные услуги. Для него-то это было отличной возможностью! Владимир Попов, председатель совета директоров группы компаний «Фаворит Моторс», сказал в интервью RBC Daily: «Вообще, кризис — наше любимое время. Каждый кризис давал бизнесу «Фаворита» вырасти примерно на 50 %. Если бы кризисов не было, их надо было бы изобрести». Пословицы со свойственным им цинизмом отражают наличие возможности/угрозы в любой проблеме, например, в формуле «Кому война, кому мать родна». Изменение внешних условий, которое вызывает кризис, отражается не только на вас, но
и на ваших конкурентах. Перед всеми встаёт одна и та же проблема или открывается одна и та же возможность. Кто выживет? Чарльз Дарвин помог с ответом на этот вопрос. Выживет не сильнейший, а тот, кто сумел лучше приспособиться к изменениям. Тому, кто эффективно решает проблемы с помощью упреждающих мер, проще выжить, чем тому, кто реагирует на случившееся задним числом. Уоррен Баффет выразил это в следующем виде: «Кризис, как отлив: сразу видно, кто вошёл в воду без трусов», и он, по
сути, повторил слова Сунь-Цзы из трактата «Искусство войны» V века до н. э.: «Кто умеет в зависимости от противника владеть изменениями и превращениями и одерживать победу, тот называется божеством». Выжить и преуспеть Как не только сохранить имеющееся, но и стать сильнее во время кризиса? «Искать новые возможности на рынке», – скажут многие. Но сможет ли компания в её нынешнем виде найти и реализовать эти возможности? Где взять энергию для этого? Некоторые
компании могут брать энергию из внешних ресурсов (например, административного). А если внешних ресурсов нет? Если внешних ресурсов нет, надо искать внутренние. Где же находятся главные внутренние ресурсы компании? Внутри компании есть два главных ресурса: энергия людей и энергия их взаимодействия. На самом деле, значительная часть сил компании тратится на преодоление внутренних конфликтов и противоречий. Некоторые из них нужны и даже желательны, поскольку используются для развития. Но огромная часть сложностей порождается
самим менеджментом и системой управления: конфликтующей организационной структурой и противоречивыми бизнес-процессами, неопределённостью целей и стратегии развития. Очень важный момент: энергия менеджеров в первую очередь направляется на устранение внутренних противоречий. Как в двигателе без смазки она расходуется на трение, снижая таким
образом внешний коэффициент полезного действия организации. В теории Адизеса это описано как «формула успеха». Она звучит так: «Успех каждой системы, будь то отдельный человек или организация, можно предсказать, исходя из одного единственного фактора: соотношения между затратами управленческой энергии на внешнюю интеграцию и
на преодоление внутренней дезинтеграции». Внешняя интеграция – это соответствие способностей компании потребностям Клиентов. Внутренняя дезинтеграция – нарушение связей внутри организации, приводящее к увеличению сопротивления действиям, направленным на получение от системы желаемого результата. Управленческая энергия в
первую очередь расходуется на преодоление внутренней дезинтеграции, однако запас её ограничен. И чем больше тратится внутри, тем меньше остаётся для действий снаружи (на рынке). Соответственно, успешной будет та компания, которая сможет измениться таким образом, чтобы освободить себя от ненужных внутренних конфликтов и направить все силы на
реализацию рыночных возможностей, которые предоставит кризис. Успешность внутренней интеграции определяется уровнем взаимного уважения и доверия. При этом доверие – это вера в наличие общих долгосрочных интересов, а уважение – признание суверенитета другой стороны, права иметь и высказывать своё мнение. Это
означает признание права другого человека быть самим собой, быть отличным от нас, право иметь мнение, отличное от нашего. Чем меньше в культуре компании взаимного доверия и уважения, тем большая внутренняя дезинтеграция будет иметь место и, таким образом, тем меньше энергии будет в наличии для успеха внешней интеграции компании. Атмосферу взаимного уважения и доверия внутри компании строят: - зрелые люди; - умеющие работать вместе; - организованные в ясную функциональную
структуру; - нацеленные на достижение единой цели. Другими словами, здоровая организационная культура компании, выражающаяся в её ответственном поведении, – это: - способность самостоятельно разработать успешные стратегии, основанная на общих видении, целях и ценностях; - сбалансированные обязанности, полномочия и вознаграждение, обеспечивающие исполнение стратегий; -
способность самостоятельно принимать и реализовать решения, отвечая на возможности /угрозы окружающего мира, и - обычные менеджеры, отвечающие минимальным требованиям, , а не гении, на отсутствие которых так любят жаловаться руководители. Задача лидера компании – быть гением не в области операционных процессов, продаж или взаимоотношений с государственными органами, а в построении организации на принципах взаимного уважения и доверия. Создание системы, в которой оптимально используется как энергия людей, так и энергия взаимосвязей, позволит ординарным людям добиваться
неординарных результатов. Ведь организация, созданная гением, которой̆ в дальнейшем может управлять даже идиот, куда лучше организации, созданной̆ идиотом, которой̆ могут управлять только гении. Итак, что же обеспечивает успешность компании – успешность не только сегодня, но и завтра, и через 10 и 20 лет? Герман Греф
в интервью газете «Ведомости» от 27 мая 2015 г. дал исчерпывающий ответ : «Элементы системы управления разделили на hard skills (технические системы, процессы и навыки, связанные с выполнением задачи) и soft skills (человеческие навыки, обеспечивающие эффективность деятельности, включая лидерство, стиль управления, корпоративную культуру). От состояния первой зависит 15 % успеха, а вторая обеспечивает 85 %».
Также Вы можете прямо сейчас продолжить чтение увлекательной и полезной информации на следующие темы: |
Секрет успеха компании| В избранное | ||
