Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Персонал: управление и обучение.

Подписаться «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 3.484 RSS
←   Апрель 2016   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.master-class.spb.ru
Открыта: 05-12-2004

Автор
Алексей Сергеев

Статистика

3.484 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Персонал: управление и обучение. Проектный менеджмент - наука точная


«Каждый проект — в первую очередь клубок социальных связей

и социальных конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе» И. Ашманов

Проектный менеджмент — наука точная

Все мы любим проекты. Они дают нам драйв, при удачном завершении добавляют вес в профессиональной среде, а иногда даже приносят что-то в материальном плане. И все мы ненавидим проекты. Потому что это бессонные ночи, литры кофе, конфликты с подрядчиками, смежниками, функциональными директорами, боссами, а иногда, при неудачном завершении, финансовые потери и поиск новой работы.

В отличие от повседневной деятельности, любой проект — вещь рискованная сама по себе. Каждый проект в чем-то уникален. Или во всем. Тот факт, что вы успешно справились с предыдущим проектом, еще не гарантирует, что успех ждет и в следующем. То, что вы завалили один проект, отнюдь не свидетельствует о том, что та же участь постигнет и новый. Если вы делаете проект, привлекая внешних подрядчиков, все вышесказанное в полной мере относится и к ним. Начав проект, очень трудно сменить аутсорсера. Смена организации в середине проекта практически однозначно говорит о том, что сроки, бюджет или все разом будут превышены. Как правило, вы не можете попробовать организацию на маленьком проектике, а потом поручить ей большой.
 
Да и тот факт, что маленький проект закончился удачно, тоже ничего не гарантирует. Размер потерь при неудаче может многократно, иногда на порядок, превышать стоимость реализации идеи. Поэтому критерий цены перестает быть определяющим. Как известно, в долгосрочной перспективе побеждает тот, кто минимизирует риски, а не тот, кто минимизирует затраты. С другой стороны, «дорого» вовсе не синоним «качественно».
 
Основное свойство любой услуги, в том числе и проектной, — доверительность. Вы всегда платите за «кота в мешке», причем «хвостастость котов» определяется методом экспертных оценок с использованием 3П-модели: «пол», «палец», «потолок».

Есть масса определений того, что называется проектом. Полагаю, однако, что любой из читателей на своей шкуре испытал, что это такое. И каждый знаком с мрачной статистикой: как известно, только один проект из четырех достигает своих целей.
 
…люди поддерживают друг друга, выступают на собраниях, выручают, помогают в работе, знающий обучает отстающего, пожилой передает молодым, бригада избавляется от пьяницы, непрерывно улучшается и совершенствуется станочный парк, и научные исследования удовлетворяют самым высоким требованиям. А включаешь — не работает.
М. Жванецкий


Любой проектный менеджер, даже спросонья, расскажет, что мешает нормальному выполнению проекта, а что помогает.

Поэтому мы устанавливаем измеримые цели по smart, планируем по scheme, вставляем точки мониторинга, пишем сценарии и управляем рисками. Применяем структурированные методы принятия решений. «А включаешь — не работает». Или забиваем огромный болт на всю эту науку, берем бейсбольную биту и начинаем управлять проектом в ручном режиме. А неумолимая статистика утверждает, что три из четырех проектов или не достигают целей, или не укладываются в бюджеты, или вываливаются по срокам. А обычно — и то, и другое, и третье. Как писал Жванецкий - «Что с человеком не делай, он упорно ползет на кладбище». Потому что проект — это огромная система уравнений с кучей неизвестных. Причем, весьма иррациональных неизвестных. Сидни Финкельштейн провел огромное исследование, цель которого заключалась в поиске истинных причин самых известных бизнес-катастроф. И пришел он к тому выводу, что вопреки общераспространенному мнению люди в бизнесе не ведут себя рационально. Например, если предложить задачу, сформулированную как выбор в условиях пятидесятипроцентного выигрыша и пятидесятипроцентного проигрыша, люди принимают статистически разные решения.

— Зачем у слона хвост? 
— Чтобы слон не заканчивался внезапно. 
М. Жванецкий

У каждого врача есть свое персональное кладбище. И у меня есть свое. С одним единственным, зато шикарным, надгробием. С золотой с прозеленью надписью: «Здесь упокоились три года жизни и 140 тысяч баксов».

Проект делался по всем правилам. Мои преподаватели из AFW, доведись им это увидеть, роняли бы скупые тевтонские слезы на толстые папки проектной заявки, устава проекта, рулоны диаграмм Ганта и расчеты критического пути. Они смотрели бы жестким стальным взглядом в хмурое питерское небо, видя где-то там, где воды залива смыкаются с горизонтом, величественное здание Проекта. Был проведен тендер. На совете директоров, с помощью матрицы структурированного принятия решения, были определены критерии успеха и критерии отбора, утвержден подрядчик. Был выделен более чем приличный бюджет. Однако проект умер, похоронив сто сорок тысяч шкурок убитых американских енотов. И мою репутацию супер CIO, у которого не бывает неудачных проектов.

Существуют достаточно широкие неопределенности, которые невозможно или очень дорого убрать, и которые существенно влияют на результат. Есть прекрасная идея нового продукта, но понравится ли он потребителям? Читать далее>>

 

______
Посетите наше ближайшее вечернее занятие
19 апреля (начало в 19:00) – «Выяснение потребностей клиента»

Данный блок поможет Вам:

  • Правильно задавать открытые вопросы
  • Понимать как выяснять у клиента основные критерии выбора
  • Сможете избегать ошибок характерных как для начинающих менеджеров, так и для опытных.
 

 

 

 
В избранное