Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Персонал: управление и обучение.

Подписаться «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 3.484 RSS
←   Август 2005   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.master-class.spb.ru
Открыта: 05-12-2004

Автор
Алексей Сергеев

Статистика

3.484 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Персонал: управление, обучение, развитие.


Информационный Канал Subscribe.Ru

Бывают ли сотрудники полностью довольны работой?

От автора рассылки: Простите за долгий перерыв в выпусках. С сентября они станут выходить более регулярно.

Анекдот учебный:

Мойша приходит к раввину, говорит, что хочет развестись с женой. Раввин

уговаривает его не делать этого.

- Мойша, зачем ты хочешь разводиться, тебе же будет хуже.

- Нет, мне будет лучше.

- Послушай, Мойша. Твоя жена такая красивая, такая приятная, она радует

глаз, о такой любой мечтает. Все знают ее достоинства, а ты ее хочешь

бросить, ну почему?

Мойша молча снимает туфлю и ставит ее перед раввином.

- Ребе, посмотрите на эту туфлю.

- Зачем мне смотреть на эту туфлю? При чем здесь туфля?

- Ребе, это чудесная туфля. Все видят, как она красива, как она приятна,

как она радует глаз, все хотят иметь такую туфлю.

НО ТОЛЬКО Я ОДИН ЗНАЮ, КАК ЭТА СВОЛОЧЬ МНЕ ЖМЕТ!

  1. Как бы хорошо ситуация не выглядела со стороны, любого человека всегда что-то не устраивает.
  2. Прежде, чем позавидовать кому-либо, “пройдите милю в его туфлях”.

Далее выдержка из книги Ричарда Фарсона “Менеджмент абсурда”

“Чем лучше идут дела, тем худшее впечатление они производят

Когда мы, менеджеры, предпринимаем действия, чтобы улучшить ситуацию, то ожидаем, что наши усилия вызовут одобрение со стороны тех, кому мы пытаемся помочь. Однако чувство удовлетворения и благодарности возникает у людей редко, а если и возникает, то совсем ненадолго. Парадокс: улучшение ситуации приводит не к удовлетворению, а к недовольству, возможно еще большему, чем было до улучшения.

Примером служит история революций. Революции начинались обычно не в тот момент, когда условия были наиболее невыносимыми, а лишь после того, как начинали улучшаться: предпринимались реформы, сменялись лидеры, и перед народными массами начинало вырисовываться более светлое будущее. Условия жизни могли быть самыми ужасающими, однако люди не выражали такого недовольства, как при возникновении надежд на лучшую жизнь. Это именно то, что историки называют теорией растущих ожиданий. Такие ожидания распаляют огонь революций и перемен, потому что они создают противоречие между тем, что люди имеют, и тем, что, как теперь им кажется, могли бы иметь. Это противоречие является источником недовольства и двигателем перемен.

Психотерапия построена на тех же принципах. Успешное лечение приводит не к удовлетворению, а к новому, иному чувству недовольства. Пациент постепенно решает свои проблемы более низкого порядка, наличие которых вызвало необходимость психотерапевтического вмешательства. Но, вместо состояния умиротворенности, у него возникает новый виток недовольства, теперь уже проблемами более высокого порядка.

Этот феномен очень хорошо проиллюстрировало исследование, проведенное одной моей бывшей студенткой, психологом Марсин Джонсон. Вот основные его результаты.

На сеансах психотерапии обычно пациенты начинают с того, что описывают свое состояние в терминах низкого уровня: "Я чувствую постоянное переутомление"; "Я беспокоюсь, не выгонят ли меня с работы". Затем в ходе терапии пациенты начинают пользоваться выражениями, характерными для среднего Уровня: "Мне недостает внимания со стороны окружающиx"; "Мне необходимо найти друзей, с которыми я мог бы поделиться".

В конце курса у пациентов налицо недовольство высокого порядка: "Мне нужно больше уважать себя"; "Мне кажется, что я должен заняться боле творческой работой".

Почему так важно понимание этого феномена? Дело в том, что мотивация для изменений и роста приходит в результате развития недовольства высокого порядка, которое заставляет искать решения более важных проблем.

 

Прислушиваться к ворчанию

Психолог Абрахам Маслоу дал очень интересное описание этого феномена применительно к состоянию здоровья организации. Он советует менеджерам обращать внимание не на факт наличия или отсутствия жалоб, а на то, каким образом выражаются эти жалобы, - то есть на их качество и уровень. Он назвал это "ворчанием". При наименее здоровом климате в организации, по утверждению Маслоу, обычно можно слышать ворчание низкого порядка - жалобы на условия работы, на то, что он называет "дефицитные потребности". К примеру: "Здесь слишком жарко" или "Мне мало платят".

В более здоровых организациях, по мнению Маслоу, вы услышите ворчание высокого порядка - более альтруистические жалобы типа: "Ты слышал, какая история приключилась с ребятами из второго цеха? По-моему, их здорово надули" или "Здесь необходимо ввести новые нормы безопасности". Но в очень здоровых организациях мы встречаемся с "метаворчанием" - жалобами, связанными с потребностью самореализации: "Я не чувствую, что могу реализовать здесь свои способности полностью" или "Я не чувствую себя здесь вполне на месте".

Абсурдно, не правда ли? Только там, где люди занимаются именно своим делом и где их способности действительно используются, можно услышать жалобы на противоположное. Для менеджера это означает, что любое улучшение не только не принесет удовлетворения, но, наоборот, вызовет недовольство. Опять же абсурд - оценка эффективности вашей работы как управленца производится исходя из типа недовольства, которое вы порождаете своими усилиями, по вашей способности создать такие условия, чтобы недовольство низкого порядка сменилось недовольством высокого порядка.

Несмотря на кажущуюся безобидность темы, всё это стоит запомнить. Менее жесткие требования к одежде служащих, принятые теперь во многих корпорациях, дали их работникам возможность хоть раз в неделю отдохнуть от галстуков, пиджаков и строгих платьев. Менеджеры, ожидавшие, что работники будут довольны нововведением, были поставлены в замешательство шквалом требований, вопросов и жалоб, последовавших за этим послаблением.

Это вовсе не значит, что новая политика вызвала у людей смятение. Они просто делают то, что делают другие нормальные люди, когда улучшаются условия их существования. Смягчение требований к одежде породило ожидание дальнейших перемен, и теперь они уже хотят, чтобы кадровая политика была более демократичной, а требования к дисциплине стали помягче. Мне жаль менеджера, не способного понять как могут действия, совершаемые с самыми благими намерениями, привести к широкомасштабному выражению недовольства.”

Ричард Фарсон “Менеджмент абсурда”

Выпуск подготовил Алексей Сергеев.

Пишите мне sergeev71@mail.ru Буду благодарен за любые отклики и пожелания.

Заходите к нам на www.master-class.spb.ru Обновлено расписание, появились новые тренинги и статьи.

Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора 		Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.education.personalmc 		Отписаться
Вспомнить пароль
В избранное