Авторский курс +Управление персоналом+ Экзаменационная работа

Экзамен по предмету  
«Управление персоналом»    
Тема:
 Технология построения карьеры                              
      Выполнено:    Свободой М.Л.

 Рынок труда характеризуется жесткими условиями функционирования, где наряду с интенсивностью информационных потоков, наличием большого числа работодателей, присутствует напряженная конкурентная борьба между желающими занять наиболее «выгодное» рабочее место. В таких условиях достижение карьерных целей невозможно без своевременно разработанного стратегического плана, что особенно значимо на первоначальном этапе поиска «рыночной ниши» для применения своих профессиональных способностей.

                             Иерархическая структура карьерного развития

                           ПОСТРОЕНИЕ КАРЬЕРЫ

                                                      СТРАТЕГИЯ (цель)

                                                     ТАКТИКА (методы)

       1. Определить конечную для данного периода цель – должность 1 уровня
  2. Разбить на более мелкие задачи - должности   2-3 уровней
  3.  Выработать  методы и пути достижения каждой маленькой цели, т.е.     тактический план действий.

Этот этап представляет собой выбор задач на определенный период времени, решение которых позволит достичь краткосрочных карьерных целей. 

Зная правила управления  персоналом, понимая направление работы компании (фирмы),

зная правила делового администрирования и учитывая все эти правила, можно построить свою карьеру в более сжатые сроки.

                                                            1 этап 

1.     На первом этапе – на 3-м уровне  начиная с  нижней ступени карьерной лестницы, необходимо собрать ПДДИ о компании: уточнить  виды и направления деятельности, уточнить свою заданную компетенцию, определить свой профессиональный уровень (при недостатке знаний – учиться без отрыва от производства), собирая всю информацию, касающуюся работы в данной должности, отсекая всю информацию о межличностных взаимоотношениях, (индифферентность, усечение информации). – 1-2 месяца

2.     Брать на себя как можно больше функций  в данном отделе, изучая все, что     делают коллеги, набирая как можно больше знаний и навыков по данной          специальности вплоть до подмены коллег  –  3-4 месяц

3.      Собрать всю необходимую информацию (уточнить связь отдела с другими отделами по горизонтали и вертикали) для выхода  на следующую карьерную ступень - 5-6 месяц

 Через 6 месяцев  заканчивается первый адаптационный период – «раскрываются глазки».

4.   За этот же период следует сделать анализ своего отдела по правилам управления персоналом и позиционировать себя в структуре:

             Технология оценки структуры управления.

1.     построение позиций структуры.
Разобраться, кто - кем управляет, кто - кому подчиняется.

2.     составить показатели каждой позиции.
(Собрать информацию у руководителя и в личном деле).

3.     сопоставить показатели позиций.

4.     выявить конфликтные зоны

5.     выработать предложения по сбалансированности конфликтных зон.

6.     выявить конкурентные зоны

7.     выработать предложения по сбалансированности конкурентных зон

8.     оценить параметры показателей.

9.     изучить  показатели с учетом параметров.

10.  конкретизировать предложения по сбалансированности показателей во времени.

11.  проанализировать показатели во времени

12.  разработать предложения по сбалансированности структуры во времени.

13.  проанализировать разделения горизонтальных связей на уровни.

               Качество (параметры) показателей:
1) длительность
2) время создания
3) прерывность/непрерывность
4) количество времени
5) совпадение со специальностью позиции
6) технология обучения
7) время получения образования
8) срок получения
9) реализация

1. Определить регламентность управления:

 А) пол

Б)  возраст -не более + - 7 лет разница, а при прочих регламентных условиях допускается 10 лет

В) разница по уровню образования (не более одного уровня), давность получения образования, применение образования

Г) стаж работы  по специальности, стаж работы в данной организации, прерывность стажа ( де юре и де факто)

   Регламентность = условия для эффективного управления, когда руководитель на уровне точечного анализа разбирается в работе своих подчиненных, владеет навыками по специальностям своих подчиненных = может контролировать их работу, когда имеет знания по управлению \менеджмент\, когда разница в уровне образования между руководителем и подчиненным составляет не более 1-го уровня. А в России к нерегламенту приводит порой и половой признак (если руководитель женщина, а подчиненный мужчина).

           Если между руководителем и подчиненным нерегламентное управление по вине руководителя – легче обойти этого руководителя по карьерной лестнице, используя свои знания, опыт  и неспособность руководителя вникать в дела отдела.

          Для этого следует взять на себя как можно больше функций и, сделав руководителя «свадебным генералом», практически захватить руководство отдела.

           Если нерегламент возникает по вине сотрудника ОБЫЧНО СОТРУДНИК НЕ МОЖЕТ ЭТО ПОНЯТЬ!!!(Комментарий Сивец С.Д.)  – учиться, учиться и учиться, осваивать новые навыки, получать новые знания и перегнать по уровню образования и  профессиональных знаний руководителя (НЕ УЧИТЫВАЕТЕ ОБЩЕСТРУКТУРНЫЕ ФАКТОРЫ И РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ)не и своих коллег.

  2.    Самое важное – сбор информации                                информация руководителя = информации №2 + информации№3 + информации №Хn

Если № 1 допускает, что информация в №2+ №3+ №4 > чем информация у №1, то скоро №1 станет «свадебным генералом»,  либо будет работать в позиции № 2 в другой организации.

       Следовательно, собирать информацию отовсюду, используя принцип усечения не относящейся к работе информации.

Чем больше поручений, тем больше квалификация, чем выше квалификация, тем больше информации, чем больше информации, тем выше ответственность и, следовательно, тем выше профессионализм.

                Помнить о золотом правиле – если одному работнику дать всю информацию: вход, выход и внутреннюю информацию -=  броуновское движение (через 3 года уйдет)

Постараться получить и вход и выход и внутреннюю информацию в как можно большем объеме

                           3. Определение в структуре отдела конфликтных зон и отстранение от моноконфликтеров.

     Моноконфликтер - специалист, единолично владеющий каким-либо навыком, знанием, необходимым в структуре, или специалист, имеющий  более низкую квалификацию, уровень образования и неспособный воспринимать приказы руководителя в полном объеме.

  (в случае впадания одного сотрудника  в моноконфликт создается угроза вовлечения в моноконфликт для сотрудников всей организации)

     Моноконфликт - самый жесткий вариант нерегламентного управления

Конфликт распространяется:        1.  По горизонтали.

                                                              2.  Вниз.      3.  Вверх.

Следует выявить моноконфликтера и дистанцироваться от него, чтобы не попасть в зону распространения конфликта.

Если работа напрямую связана с моноконфликтером и отстраниться от него невозможно, следует использовать принципы индифферентности и усечения информации, т.е. брать только ту информацию, которая необходима по работе.

Моноконфликтер – тормоз в развитии структуры        Поэтому  в большинстве случаев, если мноконфликт уже начинает себя активно проявлять,  то лучшее  решение - это вынос тела моноконфликтера из структуры организации.

Избавиться от влияния Моника -  забрать под себя все его функции, обращаться напрямую к начальству, либо в письменной форме излагать свои позиции по развитию отдела. Дистанцироваться по возможности, не дать втянуть себя в конфликт.

Если Моник – заместитель начальника, а мне работать под его руководством, принципы те же.

Если Моник - сам начальник, его отдел неминуемо придет к развалу. В этой ситуации – присмотреть себе работу в смежном отделе, либо разработать и представить вышестоящему начальству меры по выходу отдела из кризиса и дальнейшему развитию, обойдя своего начальника. 

2 этап

Методы те же , что и на 1м уровне: использовать методы управления персоналом, принципы делового администрирования

Став на место начальника, принять меры к устранению Моника:

В зависимости от типа Моника и глубины моноконфликта существуют:

1. Мягкие методы изъятия «Моника»

2. Жесткие методы изъятия «Моника» 

«Моник» с высшим образованием – мягкий; «Моник» с низким образованием – агрессивный (неосознанное незнание) очень активный, вовлекает в моноконфликт всех – сотрудников, партнеров, клиентов и т.д.) 

                                                          Мягкие методы

1.      отправить в командировку (длительную) Теряет информацию, которой владел. В это время берем нужного человека;

2.      отобрать функции входящие и выходящие;

3.      отправить в отпуск;

4.     отправить учиться;

5.     отправить на курсы, ненужные (за это время идет потеря информации).

 Жесткие методы:

1.      отобрать функции  

2.      увеличить загруженность на прием чего-либо незначимого.                                (Инициируется внешним уровнем)

3.      информационный вынос тела из структуры (лишить доступа к информации)

4       активизировать процесс с «моником», чтобы спровоцировать других «моников»,     подтолкнуть конфликт ; посадить «моника» отдельно и дать другую тупую работу, посмотреть кто к нему примкнет и уволить всех.

Руководитель обязан обладать навыками, представлениями, знаниями в области деятельности подчиненных, которыми он руководит, плюс знания в области своей профессии - управление (или по-новому менеджмент).

Чтобы суметь профессионально управлять своим отделом, необходимы знания экономические + специальные

Помнить, что чем ниже профессиональная квалификация, тем больше амбиций. Поэтому учиться, учиться и учиться.

 Помнить, что 0,5 года – конкуренция     Через 1 год – конфронтация и конфликт.

Чтобы избежать конфликта в своем отделе, просчитать возможных конфликтеров и, в зависимости от позиционных показателей (пол, возраст, образование, общий стаж и стаж в структуре), либо выщелкивать из структуры, либо отправлять учиться. Либо заваливать  бумажной работой. И снова отправлять тело на вынос. Ибо моник сжирает всех.

Никогда никому не завидовать, а подтягиваться до уровня более опытных и профессиональных коллег.

Став руководителем, помнить о распределении информации и никогда никому из подчиненных не отдавать вход, выход и внутреннюю информацию.

      Помнить, что незагруженность подчиненного приводит к  недовольству, а отсюда и конфликт на структурном уровне.

Помнить о правовом показателе – за все несет ответственность руководитель:  Уголовную, гражданско-правовую, административную

Если структура  государственная, то правовой показатель тормозит рост карьеры, так как при бессрочном трудовом договоре, сложнее продвигаться по карьерной лестнице и избавляться от Моника тоже будет сложнее. Однако,  делать это необходимо. Значит, подставить, завалить проверками. Отчетами, т.е. подвести плавно к самоуходу._

                 1.руководитель, ж., 57 лет, образование высшее- заочное, по спец-ти. Давность образования – 25 лет назад, Стаж по спец-ти – 27 лет ( прерывался). В данной структуре 14 лет. Нет знаний по управлению, маркетингу, менеджменту.

Знания не пополняются. Нет самообразования. Отрывочные сведения не позволяют руководить с наибольшей эффективностью.

2.     Зам.по производству( основной цикл), ж,55 лет. Образование высшее профильное, давность образования – 30 лет. Общий стаж – 30 лет. В данной структуре – 12 лет.

3.     Зам. по производству (0- цикл), ж. 47 лет, образование среднее-специальное + КПК

Давность образования – 23 года, КПК -14 лет назад, стаж 16 лет ( прерывался)

В данной структуре – 14 лет.

4. Зам. по общим вопросами культуре ,ж., 47 лет, образование среднее-специальное +2 недельные курсы переподготовки. Давность образования – 27 лет, курсы – 15 лет назад. Стаж 24 года. В данной структуре – 14 лет. Имеет  знания по основам психологии.

5. Зам.директора по оргвопросам, ж.,52 года. Образование высшее- педагогическое.

    Стаж работы – 30 лет. Стаж работы по данной специальности – 5 лет. В структуре – 5 лет. Не имеет специальных знаний по специальности.

Между руководителем и замами по возрасту регламент, по образованию и стажу работы регламент, так как у всех образование не управленческое. №5 – самое слабое звено. Конфликта с руководителем нет, так как у №5 нет специального образования, возраст предпенсионный. Боится за свою должность. Старается выполнять все, что скажут. Хотя берет информации не более 20%. Переваривает с трудом.

У №1 утечка информации на всех уровнях. Она распределяет информацию (вход, выход и внутреннюю среди всех замов одновременно, не разделяя на вход, выход, внутреннюю). Поэтому каждый из замов берет столько, сколько позволяет образование и желание. Практически, №1 – свадебный генерал и обойти его легко. Можно стать серым кардиналом, можно сместить его на пенсию и занять его место. Были бы желание, опыт и знания.

Зам.№4 – владеет основами бухгалтерии, поэтому имеет возможность влиять на финансовые потоки в свою пользу.

№5 и №4 практически выполняют одни и те же функции, отсюда между ними конфликт. У №4 – опыт. У №5 ни опыта ни знаний.

№2 – предпенсионный возраст,  ее  особо ничего не интересует, есть определенное положение. Функции свои выполняет , остальное не волнует. Владеет на точечном уровне знаниями и навыками работы своих подчиненных.

№3 амбиции + вход, выход и внутренняя информация, хочет занять место руководителя Маленькая загруженность приводит к недовольству руководителем. . Однако, нехватка знаний + образование самое низкое привели к моноконфликту.

     Структура государственная, поэтому бессрочный трудовой договор не позволяет уволить никого ни замов ни руководителя.

Каждый из замов тянет одеяло на себя. Руководитель не разбирается в работе своих замов и их отделов на профессиональном уровне, поэтому каждый рулит как может и как хочет.

   За все отвечает руководитель. Структура не развивается, а медленно скатывается в пропасть.

      Рассмотрим №2 и его отдел.

№6 – ж., 43 г, образование высшее по профилю, КПК каждые 3-4 года + постоянное самообразование. Стаж работы по специальности – 20 лет. В данной структуре – 10 лет. Прошла полных 3 круга адаптации. Нет знаний менеджмента и маркетинга, узкая специализация.

№7 ж., 27 лет. Образование высшее по специальности. Только что вышла из профессионального переходного возраста. В структуре 5 лет. Не регламент с руководителем по возрасту, давности образования, стажу работы. Прошла полтора круга адаптации. Из-за недостатка знаний по управлению не может претендовать на место заместителя №2.

№8 м., высшее-военное. 48 лет. Моноконфликтер жесткого типа. Нерегламент по стажу, полу, образованию. В структуре 8 лет. Прошел 2,5 круга адаптации. После первых 3 лет работы втягивал в конфликт всех по горизонтали. Конфликт распространившись, пошел вниз, затем наверх, захватывая  зама №3, №4. Создалась конфликтная зона. Однако на 6- м году пошел на курсы по управлению и менеджменту (2-х месячные). Решив, что этих знаний достаточно, начал «копать» под руководителя.

№9-11 ж, образование среднее-специальное, средний возраст – 40 лет. Стаж в структуре 8-10 лет. С замом №3 – регламент по возрасту и образованию, по стажу.

Однако, конфликт, распространившись по вертикали, затягивает и их.

      Рассмотрим отдел зама №4.

№12 ж., образование высшее- специальное + КПК + опыт руководства отделом+ стаж работы более25 лет. В данной структуре – 12 лет. Прошла 4 круга адаптации. Мягкий моноконфликтер. Амбиции + опыт + знания + нерегламент с замом №4. Втягивает в конфликт весь отдел. Не хватает знаний по управлению (менеджмент, маркетинг, финансы), мешает «интеллигентность» в самом плохом смысле.(шипим. но укусить не можем – воспитание не то).

Однако, №13 – ж., 35 лет, образование высшее + самообразование + КПК + конкурсы профмастерства + загруженность + отстранение от моноконфликтера не дали втянуться в конфликт.

№14 – ж. 42 г. образование высшее-специальное ( получено 19 лет назад), владеет навыками в единственном числе, поэтому раздута до огромного моноконфликта. С №12 не объединяется, так как разница образования. Не владение  замом №4 навыками по этой специальности привело к тому, что №14 диктует свои правила и условия.

№15- ж,42 г, образование среднее, самообразование. Регламент с №4 по опыту, стажу, образованию. Нерегламент с коллегами. Моноконфликтер, втянутый в конфликт №14.

 Низкий уровень образования, амбиции, непонимание того, что говорит начальство + непонимание начальством того, что делает №15 приводят к жесткой схеме моноконфликта. Однако, уровень образования не дает №15 объединяться с №14. Их зоны существуют параллельно, изредка объединяясь против основного начальства.

№16 ж., 47 лет, образование высшее- специальное. Стаж по специальности 30 лет, самообразование + КПК, + конкурсы по специальности + курсу повышения квалификации по управлению и менеджменту ( более года). Стаж в структуре – 5 лет.

Прошла полный круг адаптации, за это время ее  пытались втянуть в конфликтную зону №3,№4,№14,№13 – но попытка не удалась. Набирая опыт, знания, захватывая все больше функций, разбираясь на точечном уровне в работе своего отдела, владея входом, выходом и внешними связями, вышла на более высокий уровень, обойдя своего непосредственного начальника - зама№4 и зама №5, встала на один уровень с руководителем.

            Рассмотрим отдел зама №5.

В ее подчинении №17 ж, 24 года, образование среднее. Опыт работы 7 лет. В структуре – 2 года. Полный круг адаптации не прошла. Профессиональных знаний нет.

Самообразования нет. Не берет информацию от руководителя в силу низкого уровня образования, нерегламент по возрасту, стажу, образованию. Моноконфликтер. Пока не объединяется с Мониками, хотя, как новичка да еще и с низким уровнем образования, коллеги пытаются ее втянуть в конфликт.

В подобной структуре очень легко делать карьеру. Пока грызутся коллеги, следует захватывать все больше  их функций, так как моноконфликтеры работать не могут, занятые своими проблемами. Структура разваливается. Остаются только самые сильные, образованные. Те, кто не дал втянуть себя в конфликтную зону.

    Гораздо сложнее построить карьеру в сбалансированной структуре. Однако, делая анализ структуры каждые полгода ( так как структура – живой организм, меняющийся каждые полгода), просчитывая себя и коллег (позиционируя себя в структуре) и выстраивая каждые полгода  тактику карьерного роста, используя знания по управлению персоналом,  можно выйти с третьего уровня на первый.

На 2м этапе в течение 1-1,5 лет пройти первый (0,5г) и второй (1год)  этапы адаптации, а за это время очистить отдел от балласта (моников, неквалифицированных работников), вместо них взять новых работников, наладить с ними работу отдела  и начать присматриваться к 1му уровню.

Принципы построения карьеры на втором уровне те же, что и на 3м:

1.     сбор информации, (по возможности – вход, выход и внутренняя)

2.     умение разбираться в работе подчиненных, чтобы избежать возникновения конфликтов, а также для возможности грамотного руководства

3.     анализ структурных и позиционных показателей отдела и позиционирование себя в структуре

4.     При нехватке знаний – учиться

5.     взять на себя как можно больше функций

6.     дистанцироваться от Моника, не дать вовлечь себя в конфликт

7.     помнить о правовом показателе ( за все отвечает руководитель), поэтому добавить правовые знания к менеджменту, маркетингу и финансам.

8.     ликвидировать конфликтную зону, уволив Моника. Взяв 1-2 человек на освободившиеся места ( Брать одновременно двоих, так как за 0,5 года 1й успеет пройти первый этап адаптации),

9.     грамотно распределять информацию,  не допуская сосредоточения всей информации в одних руках(разделить вход, выход и внутреннюю информацию).

10.  Использовать любую возможность перехвата информации у рядом стоящих на карьерной лестнице.

11.  Помнить, что горизонтальная информация – не достоверная, поэтому замыкаться только на верхнем уровне – ПДДИ (только у руководителя 100% информации)

12.  Индифферентно относиться ко всему, что не относится к работе

13.  Усекать лишнюю информацию, мешающую работе.

14.  Адекватно себя оценивать как профессионала ( критически), набираясь опыта и необходимых знаний.

15.  Жестко узнать новую тему и точечно доложить руководству т.е.

16.  Выстраивать регламентное руководство с руководителем

17.  Брать помощь у горизонтальных позиций, анализировать, корректировать и со своими комментариями  доложить руководству и….

Маячит впереди  следующая ступень на карьерной лестнице

                                         3 уровень

1.     Возрастает объем информации, замы сопротивляются, мешают работе, растет конкуренция, поэтому следует работать в заданной компетенции, напрямую выстраивать личные отношения с руководителем

2.     Помнить о праве руководителя на эффективное управление (доложить руководству  о путях выхода из кризиса с полным анализом структуры и тормозов ее развития)

3.     Изучить свои функции досконально, набирать как можно больше функций у коллег

4.     Разработать и представить руководителю предложения по развитию производства, собрав всю необходимую информацию( изучив менеджмент, финансы и маркетинг), проделав аналитические исследования рынка, производства, конкурентов. Рассчитать, где есть возможности удешевления производства, куда можно продвинуть  товар и т.д.как развить дополнительные направления.

5.     Изучить структуру на 1м уровне, позиционировать себя с ней

6.     Разработать предложения по сбалансированности структуры, если надо – открыть начальнику глазки на конфликтеров.

7.     Учиться, учиться и учиться , добирая необходимые знания ( например, языки для возможности развития на внешнем уровне) по всем недостающим позициям.

8.     Помнить, что чем выше позиция, тем быстрее опыт самообразования , поэтому коллеги не спят, они также получают большой объем информации.

9.     Стараться перехватить как можно больше информации и функций.

10.  Постараться стать незаменимым помощником для руководителя.

11.  Выйдя на внешний уровень, захватив вход, выход и внутреннюю информацию, отделиться, отпочковаться, создать свое новое перспективное направление и возглавить его.

 p.s. 

     Уважаемая Светлана Диссоновна!
  С огромной благодарностью сообщаю вам, что знания, полученные на Ваших занятиях, помогли мне почувствовать себя человеком, разобраться в своей структуре, выработать грамотную стратегию и начать бурный рост по карьерной лестнице.    К сожалению, не могу пока лично выразить Вам благодарность – очень много работы.

   Горжусь, что довелось у Вас учиться и надеюсь придти на курс по налогообложению в РФ.

                                                                                  С огромным уважением, Марина Свобода