Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Измени свой стиль жизни" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
SCA
| SCA | ДЕЛОВАЯ СРЕДА
Мы
рассказываем, не почему случился финансовый кризис, Русский менеджмент в условиях кризиса Здравствуйте уважаемые подписчики!
Долговременные конкурентные преимущества являются единственным устойчивым
фактором, на который можно опереться в новых, заданных кризисом, рыночных
условиях.
НА ЧТО ОПЕРЕТЬСЯ В
КРИЗИС?
Владимир Токарев, Вы ставите
цель (скажем, увеличить в течение нескольких лет долю рынка своей компании в
регионе до 10%), определяете стратегию ее достижения (развитие собственной
торговой сети, инвестиции в рекламный бюджет, стратегия низких цен и т.п.) и
начинаете действовать. Однако конъюнктура рынка может поменяться настолько, что
запланированные цели окажутся нереальными, как это произошло в нынешний кризис.
Долговременные конкурентные преимущества В середине восьмидесятых без отрыва от работы я закончил народный университет по научной организации творческой деятельности, а в начале девяностых годов сдал кандидатские экзамены по рыночной экономике. Спрашивается, что общего может быть между такими, казалось бы, совершенно разными программами обучения? Когда в начале 90-х произошел первый кризис в нашей стране, когда сокращение производства коснулось большинства отраслей, многие нижегородцы, работающие в военно-промышленном комплексе, и я в том числе, вынуждены были искать новую для себя сферу деятельности, чтобы прокормить свою семью. Тогда мне удалось быстро переквалифицироваться в требующегося в целом ряде нижегородских вузов преподавателя управленческих дисциплин, чему способствовало приобретенное на перечисленных программах обучения полезное качество - умение учиться новому. На языке стратегического менеджмента подобное качество можно квалифицировать как долговременное конкурентное преимущество, которое может работать как на уровне отдельного человека, так и на уровне целой компании. Когда, в качестве консультанта, помогаю менеджменту фирм сформулировать стратегические цели и стратегии по их достижению, я часто встречаю непонимание - зачем нужно формулировать еще некие «абстракции», такие как долговременные конкурентные преимущества (ДКП), которые фирма приобретает в результате реализации своих стратегий. Цели есть, стратегии сформулированы – кажется, что больше ничего не нужно. Это глубокое заблуждение, которое много легче понять именно в экономический кризис. Наряду с имиджем фирмы, системой распределения, наработанными связями и т.п., имеются весьма полезные ДКП, в качестве которых часто выступают важные компетенции фирмы, приобретаемые в ходе реализации стратегии. Собственно именно они и являются зачастую, тем единственным устойчивым фактором, на который можно опереться в новых, заданных кризисом, рыночных условиях. Действительно, системный кризис делает практически невозможным достижение еще недавно казавшихся такими близкими целей. Всё рушится прямо на глазах. Не всё … Долговременные конкурентные преимущества, которые фирма приобрела в ходе реализации стратегии по достижению этих целей, остались, как говорится, «при ней». И именно они, помогают в большинстве случаев фирме найти выход их самых сложных, включая кризисные, ситуаций. Рассмотрим пример использования ДКП нашим центром. Применяем теорию на практике Для консалтинга ситуация 98 года и нынешний кризис очень похожи. Потребности в консультациях и тогда и сейчас сохранились, но они «не подкреплены деньгами» - спрос на консультационные услуги значительно сократился. 1998 год. В этот период я еще активно работал преподавателем управленческих дисциплин, но рассматривал работу преподавателя всего лишь как дополнительный вынужденный заработок. Однако именно опыт преподавателя и выручил в кризис 98 года. Разработку стратегии мы стали предлагать в варианте, когда стратегию разрабатывают сами руководители, а консультант оказывает лишь методическую помощь. В результате удалось значительно снизить месячную цену на консультационные услуги (хотя стоимость часа консультаций возросла). Фактически я стал выступать «индивидуальным преподавателем» своих клиентов, и именно преподавательский опыт следует рассматривать в данном примере как долговременные конкурентные преимущества, на которые удалось опереться, чтобы выжить, а затем развиваться нашему бизнесу. При этом появились и новые преимущества наших продуктов: уменьшение времени пребывания у одного клиента увеличило устойчивость бизнеса – поскольку имеющимися силами удалось одновременно обслуживать большее количество компаний. А поскольку новая технология требовала присутствия консультанта на фирме-клиенте всего два дня в месяц, это позволило начать предлагать консультации в других регионах (в Чебоксарах и в Москве) 2008 год. Удаленность Москвы от Нижнего вынуждала обмениваться большими объемами информации с нашими московскими клиентами через электронную почту. То есть, кроме очного консультирования часть консультаций стала проходить через интернет. В результате, появились навыки консультирования через интернет. Эти навыки и представляют для нас сегодня новые приобретенные долговременные конкурентные преимущества, которые должны нас выручить в нынешний кризис. Сейчас, когда даже относительно недорогие стандартные консультационные продукты испытывают снижение спроса, мы провели работу по постепенному переводу наших консультационных продуктов в Интернет формат (при одновременном очень значительном снижении цены услуг для клиентов). Благодаря этому появляется возможность консультировать фирмы на любом расстоянии. То есть получилось так, что именно кризис создал ситуацию, когда для нас появляется возможность значительно расширить географию своей работы. При этом мы видим новые реалии: если в 98 году мало кто из руководителей фирм активно пользовался компьютером и Интернетом, то сегодня ситуация весьма благоприятная, и ее синтез с приобретенными долговременными конкурентными преимуществами сулит для нас большие перспективы. Подведем итоги
|
| В избранное | ||
