Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Как зарабатывать на авторынке

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 728 RSS
←   Ноябрь 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней 3 выпусков (1-2 раза в месяц)


Сайт рассылки: http://autoknigi.ru
Открыта: 19-07-2006
Адрес автора: economics.book.autoprofi-owner@subscribe.ru

Автор
Волгин В.В.

Статистика

728 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Как зарабатывать на авторынке


< bgcolor="#C0C0C0">

 

Выпуск 127

   

КАК ЗАРАБАТЫВАТЬ НА АВТОРЫНКЕ

Данная рассылка предназначена для информирования подписчиков об изданных образовательных ресурсах

для владельцев и менеджеров предприятий автобизнеса, новых изданиях и переизданиях.

Вопросы и пожелания:    autoknigi@yandex.ru    70140@mail.ru

 

 

Волгин В.В. , экономист-международник

 

ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ

 

– ПРИЧИНА ПЛОХОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

 

Статья в журнале «Автоопыт», ноябрь 2009

 

Кадры — основной капитал предприятия. Если оно располагает квалифицированными и старательными исполнителями, это можно считать большой удачей. Хороший коллектив — не просто счастливый случай или результат надлежащей оплаты труда. Он формируется под влиянием множества факторов, основные из которых: взвешенная кадровая политика, учитывающая интересы работников, здоровая обстановка в коллективе предприятия, надлежащие возможности обучения и повышения квалификации, перспективы роста.

Руководителям следует знать, что снижение эффективности труда и конфликты с клиентами нередко являются следствием «эмоционального выгорания» сотрудников. Феномен «эмоционального выгорания» - специфический вид хронического психологического состояния здоровых людей, находящих­ся в интенсивном и тесном общении с клиентами в эмо­ционально насыщенной атмосфере при оказании профессиональных услуг.  В такой атмосфере постоянно находятся продавцы-консультанты запчастей, мастера-приемщики и механики автосервиса, инженеры по гарантии, продавцы автомобилей.

Три главных компонента выгорания: эмоциональное и/или физическое истощение, деперсонализация и сниженная рабочая про­дуктивность.

Даже самые увлеченные своим делом сотрудники сталкиваются с эмоциональными перегрузками из-за интенсивной работы с большим ко­личеством людей. Сотрудники начина­ют относиться к клиентам с меньшим вниманием. Они недовольны собой и тре­вожатся, считая, что не годятся для этой работы. С эмоциональным исто­щением связаны невыходы на работу и текучесть кадров, ухудшение ра­ботоспособности, скверные отношения с коллегами, неурядицы в семье и плохое здоровье. Эмоциональное истощение среди работ­ников достигает еще большей силы из-за сокращения рабочих мест, изме­нения функциональных обязанностей и большей озабоченности руководства получени­ем прибыли, чем моральным состоянием и верностью персонала.

Работа до изнурения — не просто личная инициатива: она также вскрывает орга­низационную дисфункцию, которую нужно исправить, пересмотрев цели, нравственные ценности, объемы работы и систему вознаграждения.

На возникновение и степень изнуре­ния оказывает воздействие ряд социальных и ситуативных факторов. Они же косвенно указывают на пути его предотвращения или ослабления. На­пример, на качество отношения к клиенту сильно влияет количе­ство клиентов, — чем их больше, тем больше когнитивная, сенсорная и эмоциональная перегрузки специалиста.

Еще один фактор, действующий на это отношение, — объем прямых контактов с клиентами. Продолжительная работа в непрерывном прямом кон­такте с клиентами сопряжена с более сильным изнурением. Это особен­но справедливо для случаев, когда такие контакты даются с трудом и при­носят огорчение. Эмоциональное напряжение от таких длительных контактов можно разрядить нескольки­ми способами. Например: изменить свое расписание, чтобы на время отвлечься от тягостных ситуаций; работать груп­пами, а не поодиночке; организовать работу так, чтобы получать больше положительных отзывов.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоцио­нального перенапряжения и в чувстве опустошенности, исчерпанно­сти своих эмоциональных ресурсов. Человек чувствует, что не может отдаваться работе с таким же воодушевлением, желанием, как раньше.

Деперсонализация связана с возникновением равнодушного и даже негативного отношения к людям, обслуживаемым по роду рабо­ты. Контакты с ними становятся формальными, обезличенными; воз­никающие негативные установки могут поначалу иметь скрытый ха­рактер и проявляться во внутренне сдерживаемом раздражении, ко­торое со временем прорывается наружу и приводит к конфликтам. Подобные состояния имеют место в замкнутых рабочих коллективах, выполняющих длительное время совместную деятель­ность.

Сниженная рабочая продуктивность проявляется в негативном восприятии себя как профессионала, недовольстве собой, негативном отношении к себе как личности.

К основным факторам, играющим существенную роль в «эмо­циональном выгорании», относят следующие: личностный, ролевой и организационный.

Среди личностных особенно­стей, способствующих «выгоранию», выделяют эмпатию, гуманность, мягкость, увлекаемость, идеализированность, интровертированность, фанатичность. Имеются данные, что у жен­щин эмоциональное истощение наступает быстрее, чем у мужчин, хотя это подтверждается не во всех исследованиях.

Установлена связь «выгорания» с чувством значимости своей роли, с профессиональным продвижением, автономией и уровнем контроля со стороны руководства. Значимость работы явля­ется барьером для развития «выгорания». В то же время неудовлетво­ренность профессиональным ростом, потребность в поддержке, недо­статок автономии способствуют «выгоранию». Наиболее уязвимыми, «выгорающими» счи­тают тех, кто разрешает стрессовые ситуации агрессивно, в соперниче­стве, несдержанно, любой ценой, а также «трудоголиков», т. е. людей, решивших посвятить себя только реализации рабочих целей, кто на­шел свое призвание и работает до самозабвения.

К организационным факторам, способ­ствующим развитию «выгорания», относят:

·         многочасовой характер работы;

·         работу, не оцениваемую должным образом;

·         работу,  имеющую трудноизмери­мое содержание;

·         работу, требующую исключительной продуктивности;

·         не­адекватность содержанию работы методов руководства со стороны начальников и т. д.

·         чрезмерный уровень напряжения и объем работы, особенно при нере­альных сроках ее выполнения;

·         монотонность работы вследствие слиш­ком большого количества повторений;

·         вкладывание в работу больших личностных ресурсов и недостаток признания и положительной оцен­ки;

·         физическое изнеможение, недостаточный отдых или отсутствие нормального сна;

·         работа без дальнейшего профессионального совер­шенствования;

·         напряженность и конфликты в межличностных отно­шениях;

·         недостаточная поддержка со стороны коллег;

·         эмоциональная насыщенность или когнитивная сложность коммуникации и др.

 

Одна из причин ухода  специалистов — эмоциональное выгорание на фоне невозможности профессионального или служебного роста, неудовлетворенности зарплатой, отсутствия или скудости “социального пакета”, конфликтов с сотрудниками или с руководством и т. п.

Сотрудники настолько лояльны к своей фирме, насколько она хорошо к ним относится. Если персонал будет получать удовольствие от работы, то устойчивости фирмы угрозы нет. Порой достаточно создать сотруднику более комфортные условия труда, чтобы он не ушел.

Замена сотрудника стоит 3–5 тыс. долларов, если учесть расходы на объявления, оплату кадровых агентств, отбор, обучение, низкую производительность труда в первые месяцы. Но после того как предприятие потратит время и средства на обучение работника, его могут переманить конкуренты. Чтобы этого не происходило, надо обеспечивать хорошим работникам постоянное продвижение по служебной лестнице внутри фирмы.

 

На предприятие приходит не абстрактная “рабочая сила”, а конкретный человек со всеми присущими ему качествами, особенностями и недостатками. Менеджерам всех уровней рекомендуется предпринимать необходимые усилия для удовлетворения нужд персонала.

Ниже приведен перечень нужд сотрудников, которые рекомендуется держать в сфере внимания руководителей.

§   Физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.

§   Стабильность и безопасность: служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.

§   Социальные нужды: многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.

§   Оценки: в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.

§   Надежды: квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.

 

Всегда есть разрыв между тем, что люди хотят и что действительно необходимо или возможно. Прежде всего рекомендуется внимательно выслушивать обращающихся к руководству. До 40% обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оценке, необходимо знать как можно больше обо всех сотрудниках — об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований во времени. Если фирма слишком большая, чтобы высшие руководители могли лично знать всех, этого требуют от руководителей подразделений, чтобы при необходимости они могли подготовить высшего руководителя к разговору с тем или иным сотрудником.

 

Знание руководителями мотивов поведения и потенциала людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей фирмы, максимизируя индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшая коммуникабельность и психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала. Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников.

 

Необходимая руководителям информация – в книгах Волгина В.В. http://autoknigi.ru

 
В избранное