Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Руководитель и организация. Статьи.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 508 RSS
←   Август 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.trening-ru.ru/
Открыта: 07-12-2008

Автор
VVZ

Статистика

508 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Руководитель и организация. Статьи. Барьеры делегирования.


Подпишитесь на рассылку «Инструменты для руководителя. Описания, примеры».

 

Барьеры делегирования

 

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения мы провели опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров делегирования:

  • «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».
  • «У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
  • «Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».
  • «Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».
  • «Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.

Таблица 1. Матрица «компетентность — мотивированность»

 

Мотивирован

Не мотивирован

Компетентен

Мотивированные и компетентные

Немотивированные и компетентные

Некомпетентен

Мотивированные и некомпетентные

Немотивированные и некомпетентные


Результаты классификации, т.е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т.е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Мы предлагаем следующие схемы действий для каждой из групп.


Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник.

Рекомендуемые действия:

  1. Анализ индивидуальных мотиваторов.
  2. Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
  3. Создание плана индивидуального профессионального развития.

Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.

Рекомендуемые действия:

  1. Диагностика с целью выявления причины некомпетентности (недостаток знаний и навыков или несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей).
  2. Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника.
  3. Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.

Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник.

Рекомендуемые действия:

  1. Анализ индивидуальных мотиваторов.
  2. Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
  3. Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение.

Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью.

Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны.


Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.


Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных

Мы специально уточняли этот момент у опрошенных руководителей и часто слышали комментарии подобного рода: «На самом деле "грузишь", как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта». Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.


Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

  • страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;
  • страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.


Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу

Вы имеете на это право, если:

  • у вас есть время для решения стратегических вопросов;
  • у вас есть время на необходимый отдых;
  • ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.


Источник: http://alex35.at.ua/publ/15-1-0-73

 

Посетите бизнес-семинар «Искусство быть начальником» из курса «Инструменты для руководителя», чтобы больше узнать о прогнозировании и планировании.

 

Если Вам понравилась эта рассылка, порекомендуйте ее друзьям.

 

С уважением,

 

Владимир Зюзько.

Бизнес-консалтинг, тренинги для руководителей, коучинг.

 

Консалтинговая компания «Талер»

www.taler-spb.ru
В избранное