Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Руководитель и организация. Статьи.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 507 RSS
←   Декабрь 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.trening-ru.ru/
Открыта: 07-12-2008

Автор
VVZ

Статистика

507 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Руководитель и организация. Статьи. Организационная структура - зеркало перемен.


11-12 декабря 2009 г. состоится бизнес-семинар «Искусство быть начальником».

Место проведения: конференц-зал отеля «Крестовский остров»,

Санкт-Петербург, Депутатская ул., д. 34, м. Крестовский остров

 

Подпишитесь на рассылку «Инструменты для руководителя. Описания, примеры».

Организационная структура - зеркало перемен

Журнал «Деньги» 05/06/2002

Создавая и изменяя структуру организации, одни руководители относятся к этому как к скучной необходимости, другие - действуют как дети, собирающие конструктор «Лего». Кто-то выстроит изящную цепочку, а кто-то - громоздкую конструкцию в сотню этажей.

Какое значение оргструктура имеет в реализации планов компании? С этим вопросом мы обратились к генеральному директору компании «ММ-Класс» профессору психологии Марине Мелия.

- Марина, вопросы формирования организационной структуры в последнее время привлекают пристальное внимание руководителей и консультантов. С чем это связано?

- Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели компаний. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре организации. Структура - один из важнейших инструментов достижения цели, а совсем не рудимент административно-хозяйственной системы, как считают некоторые.

- Как увязать структуру с целями организации?

- Появляется новая цель, новая стратегическая задача - должна измениться и структура компании. В структуре, как на карте военных действий, должно быть отражено направление главного удара и те высоты, которые предстоит взять. Руководитель должен четко представлять, кто будет брать новую высоту, какими силами. Возможно, придется сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. Очень важно, чтобы новое подразделение было органично вписано в действующую организационную структуру, отлажена координация с другими отделами, иначе вся система начнет давать сбой. Так происходит во всех компаниях, где руководитель ставит цель и быстро добивается ее реализации. Например, в банке «Авангард» под задачу развития новых подразделений: лизинг и работа с частными лицами, были созданы новые подразделения, с адекватными этой стратегической задаче полномочиями. Результат очевиден.

- Если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, программы пробуксовывают - видимо, необходима диагностика организационной структуры?

- Динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то сдвиги, перемещения. Одни подразделения могут упраздняться, другие - реорганизовываться, третьи создаваться заново в соответствии с новыми задачами. Это нормально, этого не надо бояться. Структура не может быть чем-то застывшим. Изменился ландшафт вокруг организации - должна поменяться и ее внутренняя структура, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - должна поменяться и форма. Представьте себе плодовое дерево, за которым никто не ухаживает, не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви - в конце концов, оно превратится в «дичок». То же происходит и с оргструктурой, если руководитель считает ниже своего достоинства заниматься «рутинным», на первый взгляд, делом. Между тем, этот вопрос должен быть постоянно в поле его зрения: примерно раз в полгода необходимо проводить своеобразный аудит целей, задач и, соответственно, организационной структуры компании. Адекватная структура не гарантирует результатов. Но неадекватная - поглощает результаты и сводит на нет даже самые целеустремленные усилия. Структура должна быть такой, чтобы она «высвечивала» результаты, которые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса.

- Управляемость компанией и структура - как они взаимосвязаны?

- Напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о «прозрачности» бизнеса. Но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руководителю, - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или сотрудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат - компанию ждет организационный хаос.

- Действительно, в иных компаниях, как в шпионских организациях, трудно бывает сориентироваться и понять, кто, чем на самом деле занят...

- Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. Эти системы иногда существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформальная - в реальности. Жизнь идет, все постепенно меняется - задачи и функции, направления работы подразделений, подчиненность и соподчиненность, а на дверях все еще старые таблички, в документах старые названия. Конечно, это вопрос степени несоответствия, но, когда то, что декларируется, существенно отличается от реальности, то это уже своеобразная «организационная шизофрения». В результате любое дело превращается в проблему, не понятно, кто за что отвечает, кто, чем на самом деле занят, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. Руководитель отдает распоряжения, не наделяя людей соответствующими полномочиями. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, конфликты.

- Изменение оргструктуры влечет за собой кадровые перестановки, возможно, даже увольнения. Иначе говоря, это потрясение для сотрудников?

- Конечно. Поэтому любые изменения должны быть оправданы появлением нового стратегического намерения, большой, реальной задачи. Существует концептуальная модель, обозначаемая мною как «триада корпоративной эффективности»: цель - структура - кадры. Эти три базисных составляющих взаимозависимы и представляют собой сложный динамический баланс сил. Изменение одной составляющей влечет за собой и изменение остальных. Руководители должны об этом помнить. Но в любом случае формирование эффективной оргструктуры надо начинать с определения стратегии и целей. Изменятся цели, содержание деятельности, изменится и форма - оргструктура. Организационная структура - важнейший управленческий ресурс, который необходимо использовать максимально эффективно.

Комментарий к статье администратора рассылки.

Солидарны с мнением автора статьи, что под цели организации должны формироваться структура организации, кадровый состав [и система оплаты труда]. По нашему мнению, цели организации, структуру организации, кадровый состав и систему оплаты труда имеет смысл серьезно видоизменять один раз в 1-3 года. В противном случае персонал устает от постоянных изменений и может жестко сопротивляться изменениям. Это не исключает небольшие корректирующие воздействия, но не чаще чем раз в полгода.

Источник http://www.avangard.ru/rus/about/press/smi/index.wbp?article-id=5B6FF7EC-3DE3-4B6A-BA0B-90AB65098E30

Если Вам понравилась эта рассылка, порекомендуйте ее друзьям.

С уважением,

Владимир Зюзько.

Бизнес-консалтинг, тренинги для руководителей, коучинг.

Консалтинговая компания «Талер»

www.taler-spb.ru

 
В избранное