Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Руководитель и организация. Статьи.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 508 RSS
←   Апрель 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.trening-ru.ru/
Открыта: 07-12-2008

Автор
VVZ

Статистика

508 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Руководитель и организация. Статьи. Как работать с людьми в условиях кризиса?


Подпишитесь на рассылку «Инструменты для руководителя. Описания, примеры».

 

Как работать с людьми в условиях кризиса?

 

Одной из замечательных черт кризиса является то, что он порождает новые возможности для предприятий. Это всегда шанс проявить себя (менеджменту) и персоналу компании. Если кризис воспринимать как нечто негативное - определенные жертвы, потери, страдания, потерю стабильности и психологического комфорта, сужающиеся возможности и пр., - то очень скоро у вас на предприятии действительно случится кризис, нескончаемая черная полоса, а у персонала - депрессия... Помните, как оценивал профессор Преображенский в «Собачьем сердце» разруху? «...Старуха с клюкой? ...

Да ее вовсе не существует... разруха в головах!». Поставили диагноз врачи - болен, и, действительно, стал чувствовать себя больным. А еще: одна восточная мудрость гласит: «смотрящие на землю видят землю, а смотрящие на небо видят небо». Вопрос только, куда смотреть и сквозь какие очки.


Так вот в этом смысле важно придерживаться иного определения кризиса: кризис - это критически важный момент, когда вершатся судьбы, определяется будущее и принимаются важные решения. А, коли так, персонал (особенно его ядро - основной человеческий капитал компании) важно сохранить и предоставить ему новые возможности, активную роль в изменениях и защите родного предприятия. Поскольку организация состоит из людей, которые определяют ее успех или неуспех, логично было бы позаботиться о том, чтобы ключевой персонал1 чувствовал себя значимым, защищенным и успешным, вносящим реальный и ценимый вклад в общее дело.


По закону Вильфредо Парето (с легкой руки американских гуру менеджмента 2) 80% желаемого результата в деятельности создается за счет 20% ресурсов организации, в т.ч. людских, т.е. за счет ключевого персонала.

Для начала, если это у вас не выявлено или выявлено, как вы чувствуете, неадекватно, определите поименно тех сотрудников, кто входит в эти 20%. Поскольку действовать в антикризисном управлении необходимо быстро и точно, важно сосредоточить усилия на работе с теми, кто создает критические факторы успеха (КФУ) в бизнесе и может выступить лидерами для остальных. Поэтому я не говорю о других 80% работников, они сейчас вне фокуса нашего внимания - с ними надо работать, но приоритет отдается ключевым (кстати, в правиле 20/80 нет точного разделения в соотношении, возможны вариации).

 

Как выявить ключевых сотрудников, чтобы не исключить неявных, но значимых для этой категории? При определении «веса» или значимости того или иного сотрудника (подчеркиваю: не должности в этом случае, как это принято) вы можете использовать более или менее технические или интуитивные подходы, не в методиках дело. Главное, чтобы полученный «вес» системно учитывал все взаимозависимости и рассматривался в стратегическом контексте развития бизнеса. Например, если стратегически важно для компании развивать сеть региональных представительств, то роль специалистов и менеджеров-наставников, способных обучать, передавать технологии и опыт, транслировать их на регионы, значительно возрастает. Если ключевым элементом конкурентной стратегии в производстве выбрано качество, то умения создавать в подразделениях атмосферу борьбы за качество, умение управления взаимоотношениями с поставщиками и т.п. будут теми компетенциями, обладатели которых должны попасть в категорию ключевых3.

 

Следующим шагом проведите с ними индивидуальные встречи-собеседования, где в доверительной обстановке выясните, что их волнует, честно ответьте на их вопросы и пригласите к участию в разработке и реализации антикризисной программы.

 

После этого требуется организовать процесс разработки и внедрения такой программы, с последовательно проявляемым и активным участием высшего руководства в нем. Этим мы (топ-менеджеры) демонстрируем собственную приверженность и ответственность за то, куда позвали людей, поскольку самым страшным разочарованием и демотивацией для них будет то, что все это останется на бумаге, красивыми словами - ощущение, что ими пытались манипулировать.

 

Далее, выстройте эффективную коммуникацию и позаботьтесь о видении результатов проводимых преобразований, какими бы они ни были. Решительно реагируйте на отклонения от плана, если они порождены недостатками системы. Подтверждайте реальными действиями то, что вы готовы пойти на изменение системы с учетом мнения и при непосредственном участии вашего ключевого персонала. Если люди будут видеть, что вы действительно на их стороне, подкрепляете слово делом, и в вас достанет духу при необходимости кардинально пересмотреть сложившуюся практику работы и взаимоотношений, то будьте уверены в активной и искренней поддержке, лояльности с их стороны.

 

Будьте в контакте с вашим активом сотрудников и не бойтесь оперативно извиниться4 перед ними за допущенную ошибку, потому что не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. А для человека со стратегическим видением и верой в людей нет страха показаться в чем-то несовершенным. Многие дефекты управления как раз связаны с тем, что менеджер пытается создать себе статус-кво за счет собственной непогрешимости и «отстрела» недостатков подчиненных (психология «обожествления» начальника: «я могу - ты не можешь», «у меня все хорошо, а у тебя сплошные проблемы», «я всегда прав, а ты ошибаешься, даже в разговоре о погоде», «я - начальник, ты...»).

 

В этих шагах менеджерам требуются особые, часто отличные от сложившихся, навыки оперативного управления персоналом - это из области: когда, какими словами (с какой интонацией и прочей невербаликой) и что говорить людям. Это то, что отмечал в своей основополагающей для современного менеджмента работе Анри Файоль почти сотню лет назад: среди пяти основных функций управленца5 , выделяя функцию распорядительства, ту, что поддерживает нужный «уровень активности и энтузиазм» работников.

 

Попробуйте поставить себя на место того сотрудника, с кем проведена такая работа (описанная выше, разумеется, весьма «крупными мазками»). Как бы вы себя в этом случае ощущали: человеком значимым, с гордо расправленными плечами или цинично настроенным и нервно дергающимся при каждом новом слухе о грядущем сокращении и урезании оплаты, готовым при этом рассматривать любую возможность перехода к другому, кажущемуся более стабильным, работодателю? Одна из самых существенных аксиом менеджмента заключается в том, что уверенно и значимо чувствующий себя сотрудник добивается стабильно значимых для организации результатов. Так отчего же нам, как менеджерам, не постараться создать чувство самоуважения, востребованности и уверенности в себе у ценных для нас кадров? Не это ли еще один атрибут эффективной команды в бизнесе, способной пройти любые испытания и стать чемпионом, вопреки и... благодаря затруднительным обстоятельствам?

 

Сергей Бурундуков
Открытая Школа Бизнеса

 

Источник http://www.elektropages.ru/


Если Вам понравилась эта рассылка, порекомендуйте ее друзьям.

С уважением,

Владимир Зюзько.

Бизнес-консалтинг, тренинги для руководителей, коучинг.

Консалтинговая компания «Талер»

www.taler-spb.ru

1. Сотрудники организации, от действий, поведения и принятия решения которых зависит эффективность и долгосрочная стабильность бизнеса, также люди, которые задают тон и определяют культуру организации - формальные и неформальные лидеры. В этом смысле даже клерк, непосредственно обслуживающий значимых для организации клиентов, являющихся прямым контактом и представителем компании для них, является ключевым или, если взять производство, - работник, который берет на себя психологическую ответственность за качество и улучшение производственных процессов (которому не «все равно»), также является, наряду с руководством, важной частью человеческого капитала.

2. Джозеф Джуран, 1941.

3. Согласно концепции управления талантами, важно не «дотягивать» сотрудников до уровня необходимых компетенций, а использовать те склонности и способности, которые у людей уже присутствуют. В этом смысле потеря ключевого сотрудника, могущего и стремящегося выполнять нужную для бизнеса работу, может стать трудно восполнимой - во всяком случае, неоправданно затратной - задачей.

4. Умение извиняться для укрепления отношений, авторитета и повышения эффективности как руководителя - также входит в набор необходимых навыков оперативного руководства.

5. Планирование и прогнозирование; 2) организация; 3) координация; 4) распорядительство; 5) контроль
Henri Fayol, Administration Industrielle et General, 1916.

 
В избранное