Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Руководитель и организация. Статьи.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 507 RSS
  Декабрь 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.trening-ru.ru/
Открыта: 07-12-2008

Автор
VVZ

Статистика

507 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Руководитель и организация. Статьи. Лидеры отрицают - и проигрывают.


Расписание ближайших открытых тренингов

Инструменты для руководителя. Портфель 1. Искусство быть начальником.
19-20 декабря С-Петербург м. Пл. Александра Невского

Инструменты для руководителя. Портфель 2. Маркетинговый срез.
23-24 января С-Петербург м. Пл. Александра Невского

 Приглашаю подписаться на рассылку «Инструменты для руководителя. Описания, примеры

 Лидеры отрицают - и проигрывают.

Если разрыв между реальностью как она есть и идеальным представлением о ней слишком велик, человек в силу своих психологических особенностей может вовсе отказаться замечать это несоответствие действительного желаемому. Называйте это «реакцией избегания» или «механизмом отрицания», итог один – если этим ограничением восприятия страдает менеджер, то чем выше его позиция, тем больше ущерб для его фирмы. Отчасти именно этот феномен «повинен» в том, что до ста лет доживает далеко не каждая компания.

Яркие примеры может дать история американской автомобильной отрасли. Когда американские автоконцерны отказываются замечать и принимать в расчет изменения потребительских предпочтений, это оборачивается кризисом. Генри Форд выпустил свою знаменитейшую модель T в 1908 году. В последующие два десятка лет было продано более 15 млн этих машин. Однако в конце двадцатых продажи упали столь сильно, что Ford пришлось переоборудовать производство под выпуск следующей модели – A. Для этого потребовалось закрыть завод на несколько месяцев, и стоило это около $250 млн. Но, что еще хуже, это позволило Chrysler развернуть продажи Plymouth, а General Motors – захватить лидерство на рынке.

Почему Генри Форд на заре отрасли выступил как провидец, а после, по мере ее развития – как слепец? Что мешало ему понять необходимость расширения модельного ряда? Он игнорировал сводки с неутешительной динамикой продаж, поскольку думал, что их подделывают конкуренты. Он уволил единственного топ-менеджера, осмелившегося представить главе компании подробный отчет о реальной ситуации. А все потому, что отец-основатель автогиганта был твердо уверен: он лучше всех знает потребности своих покупателей. Автомобили Ford предназначены для транспортировки – и точка. Слоган компании тех времен – «довезет до места назначения и привезет обратно».

Гений автомобильной индустрии не учел, что у любого продукта или услуги есть две составляющие ценности – основная и добавленная. В начале XX века для потребителей преобладала основная ценность – они использовали автомобиль только как средство передвижения. Через двадцать лет у американцев стало больше денег и свободного времени, поэтому в представлении нового поколения покупателей машина должна была стать чем-то большим, нежели просто транспортом. Ford T новых ожиданий не оправдал. Он оставался консервативным – и черным. А вот GM представляла каждый год новые модели, их было много, и каждую можно было заказать в разных цветах. «Chevrolet – для простых, Pontiac – для бедных, но гордых, Oldsmobile – для обеспеченных, но бережливых, Buick – для амбициозных, Cadillac – для богатых», – так формулировал философию GM журнал Fortune.

После Второй мировой войны разрыв между основной и добавленной ценностью для потребителей продуктов автомобильной промышленности США превратился в пропасть. В почете были огромные сверкающие монстры, пусть они были небезопасными и пожирали бензин сотнями литров. Автопроизводители – и Ford в их числе – являли миру этих монстров во всем их разнообразии. А затем пришли нефтяные кризисы и стагнация семидесятых. И американцы вновь вернулись к поговорке «автомобиль – не роскошь, а средство передвижения». В том смысле, что, с точки зрения потенциальных покупателей последней трети XX века, машина должна была дешево и надежно служить для перевозок. Отечественные автоконцерны американскому потребителю не поверили. А вот японские – предоставили как раз то, за что покупатели готовы были платить деньги. Результат – агонию амбиций автомобильной «большой тройки» США – мы можем наблюдать сейчас собственными глазами.

Можно ли сказать, что выдавать желаемое за действительное автопрому свойственно больше, чем другим отраслям? К сожалению, нет – это иллюстрируют судьбы Kmart, Digital Equipment, Firestone, Bear Stearns и других. «Избирательное видение» проявляется в разных формах, от игнорирования инноваций или демографических изменений до переоценки возможностей вашей собственной компании.

Кто предупрежден, тот, как известно, вооружен. Не дайте отрицанию реальности отнять у вас успех.

Материал на основе статьи Leaders in Denial из журнала Harvard Business Review подготовила Светлана Шишкова, E-xecutive

В избранное