8/ 02.03.07

НОВОСТИ МХШ

Спешу сообщить (как это часто бывает – с большим опозданием), что Креатив-курс «Мата Хари против Штирлица» успешно прошел в обозначенное на этом сайте (впрочем, как и на сайте Виталия Колесника) время (10-11 февраля). Насчет альянса: от моего внимания не ускользнуло то обстоятельство, что тренинг креативности чудесно сочетается с игрой в разведку. В свою очередь, игра в разведку легко интерпретируется в терминах креативного мышления и поведения. Словом, вышло так, как мы и предполагали. Будем ли продолжать в том же духе или нет – пока неизвестно. Подробнее напишу через несколько дней; заодно опубликую фотографии. А быть может, мы наконец приведем сайт в надлежащий вид, устраним ошибки, расскажем новости, опубликуем очередной отрывок из шпионского романа и сообщим о грядущих свершениях.

Кое-что из области устранения ошибок: мы разместили на сайте несколько фотографий с корпоративных тренингов МХШ.

РАЗВЕДСВОДКА

Омега-мэппинг

Омега-мэппинг — новая креативная технология, предложенная Виталием Колесником. Суть метода — в визуализации основных этапов творческого процесса: накопление и структурирование информации, инсайт и реструктурирование картины в рамках новой идеи. Технология “заточена” под проекты с открытым результатом. В целом сегодня это вся сфера услуг, а в частности — реклама, дизайн, маркетинг, создание и продвижение новых продуктов и услуг, создание или оптимизация бизнеса.

Технология может быть интересна всем, кто создает идеи и концепции, — например, владельцам собственного бизнеса любого масштаба, управленцам, представителям творческих профессий, фрилансерам.

Благодаря своей открытости технология позволяет работать с нестабильными системами. Отсюда еще одно любопытное (экзистенциальное) направление, где она может оказаться вполне сподручной: построение жизненных планов и проектов, осознание своих замыслов.

Прежде, чем говорить об особенностях омега-мэппинга, хотелось бы прояснить происхождение этой методики. Существует давно известная и хорошо себя зарекомендовавшая технология визуализации процесса мышления — майндмэппинг. Однако в ходе двухлетней практики пользования этой методикой я натолкнулся на ряд трудностей, которые, как мне показалось, присущи самой системе мышления, стоящей за этой майндпэппингом. Постепенно я пришел к выводу, что для эффективной организации креативного процесса мне нужна другая методика, оставляющая больше места для новых идей, и стал экспериментировать. Идея омега-мэппинга возникла у меня на фоне размышлений о механизмах внутренней мотивации и сразу зацепила.

Однако вначале все-таки несколько слов о том, почему же мне не хватает майндмэппинга.

Ограничения майндмэппинга применительно к процессу создания идей

Прежде всего, хотел бы подчеркнуть, что майндмэппинг по-прежнему остается для меня эффективным методом организации мышления. Я говорю лишь об ограничениях, возникающих при использовании майндмэппинга в процессе создания идей. На мой взгляд, они заключаются в следующем.

1.      Дивергенция vs конвергенция. Ментальная карта дивергирует, то есть расходится в разные стороны, усложняясь в сторону аналитики и детализации картины. Правда, благодаря своей структурности она одновременно и организует эту картину. Однако структура ментальной карты закладывается на начальном этапе работы и соответствует исходному представлению о проекте, которое часто бывает нагружено стереотипами. В конечном же итоге нужна конвергенция, объединение разрозненных деталей в рамках единой новой концепции, словом, не только картина какой-то ситуации, пусть и структурированная, но и идея ее преобразования, подчиняющая себе все детали и частности.

2.      Рост vs эволюция. Основная графическая схема ментальной карты - это ветвящийся круг. Круг подразумевает рост, но не развитие в смысле перехода на качественно иную ступень. Главная тема, над которой идет работа, расположена в центре. Это удобно для начального этапа работы, а также для проектов, концепция которых не меняется по ходу работы (например, упорядочивание и запоминание информации, уже обладающей какой-то структурой). Однако все усложняется, как только в ходе работы появляется новая идея, идущая вразрез с установленными ранее аксиомами и способная радикально изменить саму концепцию проекта и соответственно структуру карты. Многие, наверно, испытывали сложность с тем, куда ее поместить. При этом самые интересные идеи чаще всего рождаются на периферии ментальной карты и их довольно сложно собрать вместе. А ведь в конечном итоге название темы, помещаемое в центре, - не более чем исходная точка, обладающая намного меньшей значимостью, чем идея или концепция, по-новому и более эффективно объединяющая всю картину.

3.      Непрерывность vs прыжки. Ментальная карта строится на связях между элементами, которые могут иметь иерархический или ассоциативный характер, но в любом случае идут от уже известного. Однако часто бывает так, что сначала возникает новая идея, а потом, задним числом, от нее выстраиваются связи к уже существующим элементам картины, причем идея может кардинально изменить всю картину.

Суммируя и упрощая: майндмэппинг не требует реструктуризации ментальной карты как результата работы над ней, а мне бы хотелось, чтобы такая реструктуризация была неотъемлемой частью методики.

На чем основан омега-мэппинг?

Отправным пунктом моих размышлений послужила очень богатая концепция точки Омега, которую можно найти в работах французского мыслителя Тейяра де Шардена.

В моей терминологии, применительно к развитию проектов, точкой омега я назвал то неизвестное, которое должно по окончании работы воплотиться в новую идею или концепцию. Или, если посмотреть с обратной стороны, точка омега — это то, во что проект конвергирует в данный период времени.

Точка омега — это мечта и цель, а также путь к их достижению. Точка омега должна обладать тем свойством, что, находясь в будущем, она организует настоящее по отношению к себе — активно мотивирует участников проекта, дает путь к его развитию и решению возникающих проблем.

Точка омега может быть разного масштаба, от простой идеи для решения текущей проблемы до концепции всего проекта. Точек омега может быть несколько, хотя через какое-то время становится различима точка более высокого порядка, в которую они конвергируют.

Точка омега невыводима из исходных данных рациональным путем, зато по ее достижении исходные данные выводимы из нее. Переход к ней происходит посредством прыжков, прорывов в мышлении, после чего задним числом выстраиваются абсолютно рациональные связи к исходным данным.

Как именно происходит прыжок, заранее известно быть не может. Он может быть результатом спонтанного инсайта, вероятность которого при использовании омега-мэппинга, на мой взгляд, выше среднего. Возможо и использование подходящих к случаю креативных методик. Однако в любом случае после этого происходит “перетряска” уже существующей картины или создание новой.

Многие открытия в науке и технике были сделаны именно посредством “прыжков”. Иногда гипотеза даже исходила из неверных предпосылок, однако, когда она подтверждалась, для нее находились другие основания. О прыжках как одном из механизмов креативности пишет, в частности, известный эксперт по креативности Эдвард де Боно в своей книге “Латеральное мышление“.

Омега-мэппинг на практике

Технология омега-мэппинга очень проста и содержит всего четыре шага.

1: Дерево возможностей. Расположите на листе бумаги буквы альфа (слева) и омега (справа). Нарисуйте вправо от альфы линию с названием проекта и начните рисовать от нее дерево возможностей, располагая на нем информацию о проекте, которой вы располагаете или которой вам не хватает, а также имеющиеся возможности или альтернативы. Как и в майндмэппинге, используйте ключевые слова, располагая их по одному на ветвях дерева.

2: Определение фокуса. Теперь, располагая основной информацией о проекте, на отдельной ветви расположите реальные и потенциальные проблемы, угрожающие развитию проекта, и задачи, для решения которых требуются новые идеи. Затем определите центральную проблему или главную задачу. В случае сложного проекта их может оказаться несколько, однако старайтесь все-таки свести их количество к минимуму.

3: Прыжок к омеге. Прояснив центральную проблему или проблемы, приступайте к поиску омега-точки. Запись идей, возникающих в процессе работы, ведите у правого края листа выше и ниже “омеги”. Затем выберите идею, которая наиболее соответствует следующим критериям:

• мотивирует участников проекта,
• дает ключ к решению задач и проблем проекта,
• имеет потенциал для развития проекта,
• соответствует масштабу проекта.

Когда омега-идея найдена, сформулируйте ее в виде одного ключевого слова и напишите на ветке слева от омеги. Возможно, на этом шаге у вас родится несколько равноправных идей-кандидатов. В этом случае проделайте четвертый шаг для каждой из альтернатив и затем выберите наиболее многообещающую концепцию.

4: Обратная карта. Теперь постройте новые связи от точки омега к дереву возможностей, выбирая только те ветки дерева, которые лучше всего подходят к возникшей концепции. Если для лучшего соответствия новой концепции требуется какое-то действие (как чаще всего бывает), напишите соответствующее ключевое слово на соединительной линии. В итоге у вас получится “обратная карта” от частного к общему, которая и будет содержать самые перспективные шаги для достижения цели вашего проекта.

Ответы на некоторые возможные вопросы

Для каких проектов эта технология подходит лучше всего?

Наиболее очевидная область применения омега-мэппинга — это разработка проектов с открытым результатом. Иными словами, это проекты, где результат не может быть заранее известен, его нельзя “потрогать заранее”. В целом это вся сфера услуг. В частности, это, например, реклама, дизайн, маркетинг, создание и продвижение новых продуктов и услуг, а также создание или оптимизация бизнеса. В общем, все то, что связано с непредсказуемыми изменениями.

Самый простой пример — создание интернет-проекта. Никто, начиная работу над новым сайтом, не может с определенностью сказать, каков именно он должен быть, чтобы наиболее эффективно выполнять свою задачу (да и задача-то не всегда ясна) и как именно к этому прийти. Обычно это определяется либо интуитивным путем, либо (чаще всего) методом проб и ошибок. Однако ошибки могут стоить очень и очень дорого, — например, на программирование некоего функционала может уйти большое количество времени, а сам функционал окажется ненужным. К сожалению, интернет пестрит заброшенными проектами — мы просто не очень часто на них натыкаемся в силу особенностей траффика. (Кто не верит, загляните на Ghostsites. Очень большой и поучительный список.)

Представителям каких профессий эта технология может быть наиболее полезна?

Всем, кто создает идеи и концепции в любой области и обладает достаточными полномочиями для их реализации. Например, это могут быть владельцы собственного бизнеса любого масштаба, управленцы, представители творческих профессий, фрилансеры.

Каковы преимущества омега-мэппинга?

• Омега-мэппинг ориентирован на результат.
• Омега-карта визуализирует творческий процесс, делает его наглядным. В сущности, она отображеет естественную внутреннюю структуру творческого процесса.
• Омега-идея, с одной стороны, не зажата стереотипами, с другой — не оторвана от проекта.
• Пересмотр и реструктуризация исходных паттернов мышления заложены в самой структуре омега-мэппинга. Это повышает вероятность создания действительно новой и эффективной идеи.

Сколько времени занимает создание омега-карты?

Мне кажется оптимальным разбить работу на 2 части: 1) создание дерева возможностей и определение проблемы и 2) прыжок к омега-идее и обратная карта. Количество времени, которое можно отвести на каждую часть, зависит от уровня решаемой проблемы. Минимальное время, в которое реально уложиться, — 2 тайма по 20 минут.

Где этому можно научиться?

Сейчас идет разработка мастер-класса по омега-мэппингу, которая появится на страницах этого сайта в ближайшее время.

Буду рад услышать отзывы и ответить на ваши вопросы.

Виталий Колесник

HOMO LUDENS

Пара цитат из романа Агаты Кристи «Часы». Для специалистов в области человеческих ресурсов: рекрутеров, директоров по персоналу, тренеров, маркетологов и руководителей и тех, кто с ними общается:)

Колин Лэмб (морской биолог и одновременно разведчик) разговаривает с Диком Хардкостлом (инспектор –детективом, расследующим убийство):

- Ради чего Ларкин делал это? – с любопытство спросил Хардкостл. – Ради политических идеалов? Для удовлетворения собственного «я»? Или просто ради денег?

- Он не были идеалистом, - ответил я. – По-моему, ради денег.

- Разве вы не могли вычислить его раньше, учитывая этот момент?

- Да, он здорово сорил деньгами. По правде говоря, мы узнали о нем несколько раньше, чем делаем вид сейчас.

Хардкостл понимающе кивнул.

- Понимаю. Вы засекли его, а затем какое-то время пользовались им в своих интересах.

- Более или менее так. Он успел передать очень важные сведения до того, как мы обнаружили его, и мы не стали мешать ему передавать еще кое-какие сведения, по виду не менее важные. На той службе, на которой я состою, нам приходится иногда прикидываться дураками.

- Не могу сказать, чтобы мне была по душе ваша работа, Колин, - задумчиво произнес Хардкостл.

- Да, это не такая волнующая работа, как думают люди, - ответил я. – Если хотите знать, обычно она очень скучна. Но в ней что-то кроется. В наше время принято считать, что настоящих тайн вообще не существует. Нам известны их секреты, а им известны наши. Наши агенты нередко одновременно становятся их агентами, а их агенты – нашими агентами. И в конечном счете определить, кто с кем ведет двойную игру, - превращается в настоящий кошмар! Порой мне кажется, что всем известны секреты противников и что все просто сговорились притворяться, что им ничего не известно…

Колин Лэмб (морской биолог и одновременно разведчик) разговаривает с полковником Беком (своим непосредственным начальником по части разведки):

- Беда в том, - заметил я, - что нам начинают казаться подозрительными любые поступки решительно всех людей.

- В ваших словах есть доля правды, - согласился полковник Бек. – Бывают моменты, Колин, когда я даже вас подозреваю в том, что вы переметнулись на сторону врага. А иногда я подозреваю себя самого в том, что я переметнулся на другую сторону, а потом вернулся назад. Сплошная путаница!

«ШЕПОТ ПАПОРОТНИКА»*

Автор Лола Райкова. Авторские права защищены

Главы из романа. 8

Вечер понедельника.Опять идет дождь

А может, она знала меня уже тогда, когда я пришел в «Шепот папоротника». Заявился как последний дурак, овца на веревочке…

Разумеется, я несколько перебарщиваю. Вовсе не обязательно, что мышиный психолог был подослан, чтобы подцепить меня крючок, и все думать об этом мне чертовски неприятно. Но, что поделать, приходится. Вот я и стою возле окна, вцепившись рукой в штору, и строю своему отражению в стекле хмурые рожи.

Восемь вечера: в офисе уже почти никого не осталось, кроме уборщицы и Юли, ассистентки Лебедева. Видать, не успела вовремя распечатать ему какие-то документы – десять минут назад, возвращаясь из туалета, я наблюдал, как она остервенело вскрывает принтер с застрявшей бумагой. Мне стало ее жаль (а может, себя), и я принес ей остатки конфет из коробки.

М-да… Искать вербовщика там да сям, не обращая внимания на то, что происходит у тебя под носом. Какой-то приступ дальнозоркости. Надо же – не учесть, что среди вербуемых управленцев могу оказаться я сам! Чем, собственно, я хуже других...

Возвращаюсь к своему столу, где я уже выложил резюме психолога и прочие резюме на позицию своего помощника. Посмотрим, что же я упустил. Электрический свет, который я включил полчаса назад, меня раздражает – здорово он успел поднадоесть за долгие, тоскливые зимние дни. В первую очередь мне важно понять, смогу ли я самостоятельно разобраться с возникшей ситуацией, или придется сделать ее «достоянием общественности» - сообщить коллегам об объявившейся маленькой странности. Как он однако ловко тогда втянул меня в разговор своим утверждением о том, что религиозность входит в набор компетенций любого управленца и своими рассказами о том, как она себя проявляет и как измеряется. Заворожил, мерзавец! А она еще имела наглость впаривать мне своего кандидата. Ну и ну. Придется им тогда рассказывать и о том, как я шляюсь по сомнительным католическим сборищам. Тимоти будет счастлив – такое раздолье для его снисходительных наставнических увещеваний…

Тут я прихожу в себя и резко останавливаю сей неконтролируемый поток внутренних излияний: приподнимаю набитый файлами скоросшиватель и с силой ударяю его об стол. Делаю несколько глубоких вздохов с закрытыми глазами, медленным движением расцепляю кольца и вытаскиваю файлы с мартовскими резюме.

На шум прибегает уборщица: она не заметила, что помимо Юлии в офисе застрял и я, и перепугалась – видать, ее бессознательное не смогло найти этому шуму разумного объяснения. Я улыбнулся ей загадочно, когда она сунулась в мой кабинет и уперла в меня недоумевающий взгляд, и попросил принести кофе.

Не подумайте, что я самонадеянный болван – в оперативной разведке такие не задерживаются, их переводят на управленческую или административную работу. Уверен, случись Диме оказаться в поле зрения моей священницы, он бы непременно предпочел обсудить это с Тимоти и со мной: непременно, но как бы между прочим. Он так с самого начала действовал – еще когда только начинал в разведке под видом «интересующегося» студента, коим тогда и являлся. Я же, пожалуй, для начала разберусь с тем, что успел упустить из виду, поджидая вербовщика у парадного крыльца. Попробую справиться сам, не обращаясь к «товарищам»…

Итак, Аркадий Зайцев, москвич, 28 лет, не женат, окончил ПГППУ, свободный английский, работает консультантом в иностранной благотворительной организации, опыт работы в аналогичной организации за рубежом… электронные адреса, телефоны… Вакансию нашел по объявлению в Интернете.

У нас в офисе только два компьютера с выходом в Интернет. Оба не подключены к сети – ни к чему нам все эти хлопоты с техническим шпионажем. Один стоит у Галины Львовны; к нему-то я и отправляюсь, прихватив коробку с вражескими пирожками. Где ставил объявление, там и буду искать – ни к чему развешивать информацию между разными IP-адресами, давая лишние зацепки возможным аналитикам. Пирожки вкусные и хорошо пахнут, чем-то сладким. Я запиваю их кофе, который мне с удовольствием принесла наша уборщица. Разве что по голове не погладила.

Объявление о вакансии я, отчаявшись, удалил несколько дней назад. Ищу в поисковиках данные, предоставленные Зайцевым в его резюме, включая мейлы и телефоны. Кое-что нахожу: посты и комментарии в университетском форуме и в какой-то полукатолической тусовке, портрет на сайте благотворительного фонда «Изумрудный луч», объявление «Продам монитор» двухлетней давности… Обыденные человеческие следы. Все же придется прибегнуть к помощи Димы – в этом деле я не специалист.

Уже десять, настроения никакого, выключаю компьютер и еле живой плетусь назад к себе в кабинет. По пути заворачиваю к Юле, чтобы сделать копию злосчастного резюме. Похоже, Юле тоже досталось: сидит на стуле с одурелым лицом, волосы растрепанные, переобувается, никак не попадет ногами в сапоги – должно быть, расстроилась или разозлилась, потрудившись на грани своих возможностей.

- Давай подброшу тебя до дома, - вдруг предлагаю я и сам тому удивляюсь. Мало мне своих проблем. Хотя, сейчас уже поздно и пробок быть не должно; на счастье, Юлия живет недалеко от центра, потеряю от силы полчаса.

- Ой, спасибо большое.

- Ой, пожалуйста, - передразниваю я и продолжаю свой путь. – Сейчас соберусь и поедем, - добавляю, не оборачиваясь.

На сегодня сделал все, что мог. Завтра надо будет порасспрашивать шефа о том, каким образом нам привалило это счастье в виде коуча с пирожками. Торопливо раскладываю бумаги по местам, запираю все, что можно, выключаю свет. Уборщица уже спрятала пылесос в свой тайник и ушла домой; в офисе сейчас тихо, пусто, неуютно и почти темно. В коридоре натыкаюсь на Юлию, которую за время моего короткого отсутствия кто-то успел подменить: стоит у выхода такая аккуратно-торжественная – можно подумать, мы с ней в театр собрались. Мы молча спускаемся в лифте, прощаемся с охранником на первом этаже и выходим на улицу под дождь; предстоит еще минут пять топать пешком, чтобы добраться до моей машины, припаркованной в конце улицы.

У меня в запасе два дня, чтобы сориентироваться в ситуации – до четверга, когда Смоловская вновь к нам заявится. Интересно, она опять притащит пирожки из своего кафе? Я заметил там эти пирожки в форме листьев, когда осматривался на месте. Впрочем, еще были очень недурные пирожные – я бы сказал, неизбитые. Как я понял со слов директора, Смоловская не общалась официально ни с одним из наших сотрудников. Не ясно также, была ли она сама на той миланской встрече директоров. И зачем ей это детское развлечение с похищением и возвращением Марининых документов?

- Как вы сегодня долго, - произносит Юлия, когда после серии осторожных манипуляций мне наконец удается извлечь свой зажатый с обеих сторон автомобиль. Я поставил его у жилого дома, в который успели вернуться обитатели, - обычно я успеваю сняться с места до того, как они слетятся к своим насиженным диванам и телевизорам.

- Читал твое личное дело, Юля, - серьезным тоном откликаюсь я, - вносил в него порочащие тебя факты.

Норовисто-языкастая Юля не успевает отреагировать привычным для себя образом и перескакивает на другую тему, точнее, на другую личность:

- А вы знаете, что Марина решила написать заявление об увольнении? – бросает Юля свою гранату.

Вот те на.

- Она приходила сегодня к Сергею Анатольевичу, он ее вызвал. В пятницу вечером жена Залученова приехала забрать его вещи, которые остались, когда его увезла скорая – она договорилась с Маховниковым. А Марина тоже в тот вечер чуть задержалась на работе, и вот они с его женой и сцепились прямо на улице. А Сергей Анатольевич как раз садился в машину и эту сцену пронаблюдал, - сплетничает Юля, видимо, из признательности за мою любезность.

- Нет, я ничего об этом не слышал.

- Ну да, ведь и вы, и Галина Львовна в тот день уехали немного раньше, - не замечая собственного ехидства, разъясняет Юля. – Игорева жена нашла на его мобильнике тридцать одно входящее сообщение от Марины и девятнадцать для Марины. И все это в один день. Сергей Анатольевич просто поразился, как это она так тщательно их пересчитала, словно зарплату. В общем, она привязалась к Марине, мол, «Не смейте звонить и писать моему мужу, тем более, когда он болен…». А Марина в ответ: «Не ваше это дело, это наши внутренние, рабочие проблемы, пусть вам ваш муж пояснит, в какую дурацкое положение он меня поставил…».

- И что Сергей Анатольевич?

- Поехал домой.

- А с Мариной-то что он сделал?

- Ничего не сделал, просто спросил, какие у нее с Залученовым рабочие проблемы. Она сказала, что волновалась из-за пропажи документов, думала, может Игорь знает, где папка, и не ошиблась.

- А увольняться тогда зачем?

- Не знаю, наверное, нервы не выдержали. Она вышла от директора вся в слезах, я ее минут пятнадцать успокаивала.

«Нервы не выдержали». Как говорится, устами младенца глаголет истина. Заявления она, разумеется, никакого не писала, иначе я бы его получил. Но информация в целом любопытная.

Тут я почему-то почувствовал сильное раздражение. Юля это тоже почувствовала и замолчала.

Следуя Юлиной инструкции, я сворачиваю в переулок и останавливаю машину во дворе многоэтажки – из тех кирпичных башен, что так чудно смотрятся среди «старых» московских домов.

- Не хотите зайти выпить чаю? – уже приоткрыв дверцу машины, спрашивает Юля с ноткой смущения в голосе.

- Пожалуй нет, - отзываюсь я несколько вальяжным тоном, - что-то устал я за сегодня.

У моего дома тоже полно машин, приходится припарковаться у соседнего, благо хоть там нашлось место.

В темноте кажется, будто дождя и нет, а фонарь возле моего подъезда похож на душ, из которого брызжет вода, рассеиваясь в пятне света.

Первые минут десять слоняюсь в халате по своей квартире из комнаты в комнату, как не знающая чем себя занять домохозяйка, затем беру себя в руки и ставлю чайник. Открываю холодильник и несколько секунд неотрывно взираю на копченую семгу. Закрываю холодильник и иду в ванную. Хватаю в охапку грязное белье, швыряю его в стиральную машину. Движения мои резки и порывисты – пытаюсь расшевелить свой зажатый дух, скованное смятением тело, а вместе с ним и мозги. Возвращаюсь на кухню, завариваю себе чай и иду в спальню. Там я удобно устраиваюсь прямо на полу, прислонившись к стене; под рукой у меня блокнот и ручка – на случай, если придут хорошие мысли.

Сижу и бездумно смотрю в черное незашторенное окно. Какие-то картинки, воспоминания, обрывки собственных фраз струятся и роятся у меня в голове и наконец превращаются в реку – поток, по которому можно плыть по направлению к цели. Тянусь за блокнотом, чтобы черкать в нем свои соображения. Теперь моя задача - допускать самые невероятные варианты и одновременно сохранять трезвомыслие…

Свой чай я так и не выпил и даже не полез в душ. Сразу рухнул в кровать, чего со мной обычно не бывает. Мне показалось, я заснул, но только на половину – мысли и идеи продолжали крутиться в голове, разговаривая моим голосом. Среди ночи я проснулся и открыл глаза. Дождь закончился, ветер разогнал тучи – в окно я увидел тонкий ломтик луны, зависшей над соседним домом.

С полчаса я ворочался с боку на бок. Что-то не давало мне спать.

Ха. Душевная боль.

Продолжение следует

ИГРА

Полиглоты

Игра удобна для развития навыков коммуникации, наблюдательности и рефлексии, выявления личного коммуникативного стиля.

Состав участников: 2 группы по 4-7 человек.

Инструкция:

Участники обеих команд участвуют в «консультативных сессиях международных разведывательных организаций». Сессии проходят следующим образом: представители команд поочередно встречаются за столом переговоров для обсуждения важных профессиональных вопросов.

Перед началом игры тренер спрашивает у каждого участника, какой иностранный язык ему нравится, но при этом практически ему не известен, и делает соответствующие пометки.

Затем тренер разбивает участников тренинга на пары – по человеку от команды. Затем он раздает всем участникам карточки, в которых обозначена «профессиональная проблема» и основные темы/ позиции, которые предстоит обсудить.

Известно, что все сотрудники обеих разведслужб владеют несколькими языками. Поэтому консультации будут происходить на иностранном языке – каждый участник будет говорить на языке, который ему «наиболее удобен».

Задача участников: вести беседу на «наиболее удобном» для себя (а на самом деле – на любимом, но неизвестном) иностранном языке. При этом важно подражать этому языку: использовать похожие слова, звуки, интонации, жестикуляцию, стиль беседы, манеру держаться и т.д. То есть, как можно более походить на «носителя» данного языка всеми своими ужимками.

Участники должны в течение пяти минут обсудить «профессиональную проблему» и связанные с ней основные темы/ позиции, которые указаны у них в карточках.

После обсуждения можно предложить участникам рассказать о своем собеседнике: какую тему он поднимал для обсуждения, какую позицию высказал, чем закончилась их совместная беседа.

После завершения игры можно обсудить аспекты, связанные с вербальной и невербальной коммуникацией и личными коммуникативными стилями участников.

Примечания:

Содержание карточек («профессиональные проблемы», связанные с ними темы/ позиции) можно увязать с общей темой тренинга, актуальными задачами участников/ группы.

ПОРТСИГАР. Оружие опытного агента

Правильное злоупотребление чужой ответственностью

Автор Лола Райкова, авторские права защищены

Порой в дружественных разведотделах царит столь разная корпоративная культура – всякие там гласные и негласные правила – что было бы непростительной ошибкой этим не воспользоваться.

К примеру, ваш первый отдел договаривается с пятым отделом о проведении совместной секретной операции. Всем известно, что сотрудники пятого отдела отличаются своей ответственностью, четкостью, пунктуальностью, проактивной позицией в сотрудничестве, умением видеть как картину в целом, так и ее детали, и прочими полезными вам качествами.

Вместо того, чтобы тратить время – и на картину в целом, и на ее детали – воспользуйтесь информацией, предоставляемой вашим партнером, обращая ее в свою пользу. Все, что вам нужно – изображать небольшое сомнение, зато по каждому поводу, и большую ответственность, но не брать ее на себя. «Притормаживайте» беседу, не выдвигая прямых тем для обсуждения – развивайте в нужном вам русле актуальные темы, обозначаемые вашим собеседником.

Итак, как уже было сказано, вы обсуждаете совместную секретную операцию.

Вы: Деньги необходимо перевести на счет уже завтра. Но мы сейчас не можем воспользоваться нашим человеком в банке, за ним ведется слежка.

Собеседник (ответственный и цепкий сотрудник пятого отдела): У нас есть один объект, мы можем привлечь его к операции.

Вы: Мне до конца так и не ясен предложенный вами план. Вы хоть раз использовали эту стратегию в секретных операциях?

Собеседник: Разумеется, мы провели уже восемь подобных операций, разного масштаба и в разных регионах.

Вы: Все равно непонятно, как разъяснять эту стратегию моим людям. Она слишком оригинальна – не очень-то похоже на план секретной операции. И потом, у нас сейчас очень большая загруженность у всех специалистов по ядам.

Собеседник: Во время нашей прошлой встречи вы утверждали, что у вас есть специалист для этой операции…

Вы: Да, есть, но сейчас он очень загружен. Думаю, мы могли бы вместе поискать специалиста – быть может, у вас есть связи в четвертом отделе?

Собеседник: Не думаю, что это вариант. Как никак эта часть плана с ядом выстроена именно под ваш отдел, как мы договаривались.

Вы. Понимаю, но все же давайте еще подумаем. А каким вы видите распределение финансовой нагрузки?

Собеседник: Наши люди уже провели предварительную разведку а также работу по распространению дезинформации. Кроме того, как вы понимаете, также надо учесть наши возможные расходы на приобретение дополнительных технических средств.

Вы: Да, я понимаю, что ваш отдел произвел уже немало работы. Но ведь и нам нужно платить нашему человеку в банке, нашему специалисту по ядам и так далее. Ну а что касается возможных расходов на техсредства – думаю, нашим отделам следует внести предложение руководству, чтобы в следующем году они выделили нам средства для подобных ситуаций.

Собеседник: Нельзя, чтобы операция сорвалась из-за незакупленных техсредств.

Вы: Согласен с вами. Но наш отдел их закупить не сможет – как иначе мы оплатим наши затраты на распространение дезинформации? Вы ведь знаете, у нас этим четыре агента занимаются, мы не можем себе позволить демотивировать наших агентов…

ВЕСТИ С ФРОНТА

«Еще один камень в огород»

«Тренинг командообразования нам ни к чему – у нас слишком большая текучка кадров». (Реплика руководства)

«На тренинге командообразования обязательно должен присутствовать руководитель, а также его правая рука». (Реплика тренера)

«Было очень здорово и полезно, но лучше бы нам прибавили зарплату, чем швырять деньги на ветер». (Реплика участника)

К командообразованию пока еще не принято относиться равнодушно – его следует либо хвалить, либо ругать. Можно занять какую-нибудь особую позицию в этом промежутке и поругать (похвалить) какой-нибудь отдельный вид командообразовательной деятельности.

К примеру, некоторые лидеры в области креативности (gapingvoid.com), предпочитают скептически относиться к командам, полагая, что командная деятельность позволяет ее участникам безответственно отсиживаться друг у другу за спиной. В общем, растит неинициативных и некреативных бездельников.

С точки зрения Игоря Кривулина, тренировать лучше не команды как таковые, а взаимодействие в рабочих группах. Вот несколько его комментариев на этот счет:

Далеко не всегда «командное мышление» способствует эффективности. Многие тренинги командообразования бывают нацелены на формирование сплоченности и взаимной поддержки, которые, собственно, и являются признаками команд. Между тем, в реальности «командное мышление» - не лучшее мышление для принятия ответственных решений – например в банковской сфере, в инвестиционной отрасли оно может снижать эффективность принятых решений. Это связано с тем, что в процессе принятия решения задействован такой «командный» фактор, как стремление понравиться коллегам и удачно вписаться в свою команду. А это снижает критичность и включает внутреннюю цензуру. В своем крайнем проявлении это приводит к эффекту так называемого «неадекватного поведения сплоченных команд».

Компании реально нужно чтобы люди совместно работали, а не чтобы они дружили. А чтобы они совместно работали, необходима групповая компетенция – не индивидуальная, а групповая. Таким образом, запрос многих компаний к тренингу – не сплочение своих сотрудников, а тренировка их групповых компетенций.

Разумеется, эта задача всегда должна быть конкретизирована. К примеру, тренируемой компетенцией может быть согласованное оформление заказов в торговой компании, или работа с клиентом в сервисном центре – во всех случаях нужно понимать, из каких элементов эта компетенция состоит, как может быть оптимально организовано взаимодействие. А потом тренировать это самое взаимодействие или отдельные его элементы.

Одна из проблем тренингов командообразования – люди тренируются на искусственных задачах, а потом возвращаются на свои рабочие места, и вместе с этим возвращаются к прежним ролевым моделям, к которым они привыкли. По этой причине трудно получить в качестве результата «групповую компетентность» после веревочного курса. Групповым компетенциям ближе различные имитационные игры, куда включены рабочие ситуации, кейсы, близкие к реальности или «сценарные» игры, игры со специальным придуманным сценарием – интригующим, стимулирующим, и при этом позволяющим тренировать необходимое в РЕАЛЬНОЙ работе взаимодействие.

Кроме того, на базе групповых компетенций во многом выстраивается и долговременное конкурентное преимущество компании, которое не разрушиться с уходом одного человека, поскольку основа конкурентного преимущества не в индивидуальных компетенциях, а в групповых. Также снижается риск «текучки кадров» - нет акцента на тренировку индивидуальных компетенций (благодаря которой после посещения сотрудниками открытых тренингов у компаний нередко возникают с ними проблемы – в связи с их новыми амбициями и претензиями по оплате и позиционированию).

Я специально сфокусировал внимание на тренинге групповых компетенций, поскольку эта задача становится все более актуальной для компаний. Но, разумеется, я нисколько не собирался умалить тренинг индивидуального мастерства сотрудников. Хочу подчеркнуть – тренинг групповых компетенций – это не манипуляция сотрудниками, а определенная стратегия компании. Это ни что иное, как ее ответ на вопрос: на что делать ставку – на индивидуальное матерство или на тщательно разработанные процедуры. То есть, тренировать индивидуальные навыки плюс сплоченность или тренировать групповые навыки.

Ставка на групповые компетенции нисколько не умаляет такой стратегии как empowering staff. Просто надо помнить, что есть разные стратегии, есть разные отрасли и разные ситуации. И надо отдавать себе отчет, какую стратегию ты выбираешь. Ставя на индивидуалов, компании приходится больше платить за обучение, но в для определенных сфер деятельности, где личная эффективность важнее взаимодействия, это вполне оправдано.

Самое нелепое – совмещать несколько стратегий. Когда ты с оной стороны вкладываешь деньги и силы в индивидуальное обучение, и тем самым повышаешь гибкость, умелость персонала. А с другой – зажимаешь их в тисках инструкций и бизнес-процедур. Тратишь деньги и туда и сюда, и в результате люди не могут реализовать свои тренированные навыки. Зато у них появляются силы и возможности разрушать эту систему и свою компанию.

Другая крайность – когда людям не развивают индивиуальных навыков, а требуют от них делегирования, гибкости, ответственности. И не дают им готовых инструментов. Результат – отсутствуют возможности, исчезают силы, а вместе с ними – желание сотрудников работать с компании.