Журнал "Системный администратор" Интервью с гендиректором компании 'Геометрия' для samag.ru
На вопросы "Системного администратора" отвечает Алексей Турчков - гендиректор ООО «Геометрия», научный сотрудник кафедры сейсмометрии и геоакустики МГУ, руководитель сейсморазведочной практики студентов кафедры геофизики МГУ.
СА: – Как и когда появилась Ваша компания?
АТ: – Наша компания специализируется на производстве инженерных изысканий. Инженерные изыскания – это комплекс работ по геодезии, геологии, геофизике, экологии, который проводится непосредственно перед строительством новых объектов (зданий, заводов, автомобильных и железных дорог, мостов и т.д.). В результате геодезических изысканий готовится подробный план местности, на котором отображены все имеющиеся строения, дороги, участки, покрытые лесом и т.д. Этот план необходим,
чтобы точно определить положение строящегося здания. В результате геологических изысканий бурятся скважины, и по результатам исследований грунтов определяется геологическое строение под стоящимся объектом. Свойства грунта под строящимся объектом необходимо определять для того, чтобы выбрать оптимальный фундамент. Геофизические исследования проводятся для определения физических свойств грунта под строящимся объектом без бурения скважин. Экологические изыскания проводятся для оценки воздействия нового строительства
на окружающую среду.
У истока нашей компании стояло пять человек. Мы однокурсники, друзья. Каждый из нас – специалист в своей области по изысканиям. До момента организации своего бизнеса мы работали по найму на технических должностях в компаниях аналогичных нашей. После получения производственного опыта, решили создать свою компанию. Это было в 2008 году…
СА: - Накануне кризиса!
АТ: - Непосредственно в самый кризис! Кризис, как ни странно, сработал на нас. Некоторые из наших конкурентов переживали сложные времена, т.к. они теряли своих постоянных заказчиков – крупных клиентов, а работать на привлечение небольших компаний они уже «разучились». Работать с небольшими корпоративными клиентами нам было проще.
СА: - То есть, пока вы – малый бизнес.
АТ. Безусловно. Мы мобильны и в отличие от многих наших конкурентов не являемся зависимыми от какого-нибудь крупного заказчика. С одной стороны – это минус, т.к. нам не гарантирована работа на длительный срок от крупного заказчика, с другой стороны – это большой плюс, т.к. мы привыкли работать в очень конкурентной рыночной среде и развитие нашей компании напрямую зависит от эффективности принимаемых управленческих решений.
СА: - До скольких сотрудников разросся штат за эти годы?
АТ: - До 35-и в постоянном штате, плюс привлекаем дополнительно до 30-40 человек для выполнения проектов. Привлекая специалистов, мы пользуемся своими связями с некоторыми институтами, в частности, я научный сотрудник одной из кафедр МГУ. Мы привлекаем молодых специалистов, обучаем их, а потом уже используем для выполнения более сложных проектов. Хотя по некоторым специальностям все же испытываем кадровый голод.
СА: - И все же как Вы пришли к системе управления бизнес-процессами. А именно ВРМ?
АТ. В первое время, когда мы впятером организовали компанию, приходилось самостоятельно выполнять все проекты. Со временем проектов становилось больше, и мы перестали справляться. В этот момент мы начали нанимать на работу сотрудников. По сути это были не просто сотрудники в классическом понимании, скорее это были помощники и в какой-то степени партнеры. Мы трудились наравне со всеми. Разумеется, с какого-то момента сотрудников становилось больше и нам приходилось все больше и больше
делегировать ответственность за выполнение проектов. Переход от партнерства к делегированию был особенно болезненным как для нас, так и для сотрудников: нам тяжело было делегировать работу, в которой мы сами разбирались лучше любых исполнителей, и казалось, что лучше нас никто с работой не справится. Для сотрудников данный переход оказался болезненным, т.к. менялась модель поведения руководителей. Мы все больше переключались с технической работы на руководящую, соответственно, менялись отношения внутри коллектива.
По этой причине со многими сотрудниками приходилось расставаться. С ростом знаний руководителей в области управления и связан проект внедрения системы BPM. Цель внедрения очень простая – наш бизнес растет, мы хотим развивать его еще быстрее, для этого необходим контроль над бизнес-процессами. На этапе роста бизнес-процессы часто меняются и оптимизируются, поэтому нам нужна простая, мобильная система, которая позволяет легко описывать и менять их. Мы хотели описать и регламентировать все процессы, во-первых,
для их унификации, во-вторых, для постоянного улучшения деятельности компании. Мы узнали, что существуют системы, позволяющие не только описывать бизнес-процессы, но и делать их исполняемыми. Это позволит проводить улучшения фактически в реальном времени. Мы остановили свой выбор на системе BPM и программном продукте BizAgi. Консультантом выступила компания «Бизнес-консоль» и её президент Анатолий Анатольевич Белайчук.
СА: - Как следовало из слов Белайчука, вы оказались наиболее «пластичными» из клиентов «Бизнес-консоли» при внедрении ВРМ, но теперь вы способны совершенствовать внедренное сами, либо вновь нужна помощь профессионалов?
АТ: - Политика «Бизнес-консоли» меня приятно удивила. Я ожидал, что компания будет стараться выжать максимально средств на поддержку проекта и постоянные консультации с их стороны. Но Белайчук предложил другой вариант: он сказал, что наиболее эффективно для реализации проекта, если мы возьмем в штат специалистов, которые будут реализовывать данный проект, работая на постоянной основе в нашей компании. Белайчук и организовал обучение наших сотрудников. На данный момент
проект реализуется нашими собственными силами при миниме поддержки консультантов от «Бизнес-консоль». Данный алгоритм оказался для нас наиболее привлекательным в денежном плане.
СА: - Есть ли сейчас в функционировании системы ВРМ фаза динамического равновесия, или что-то вновь надо менять?
АТ: Мы постоянно занимаемся оптимизацией бизнес-процессов системы. Это связано, во-первых, с тем, что мы стараемся их улучшить, во-вторых, с тем, что бизнес растет. Факт роста бизнеса неизбежно накладывает необходимость изменений бизнес-процессов.
СА: - Как известно, бизнес либо развивается, либо стагнирует. Вы ощущаете свой потолок?
АТ: - До нашего потолка нам еще расти и расти.
СА: - То есть, не исключается переход на уровень уже не малого бизнеса, а среднего?
АТ: - Разумеется, мы к этому и стремимся. У нас ежегодный прирост по обороту – минимум 50%. Это влечет за собой рост персонала, материально-технической базы и т.д. Основным же конкурентным преимуществом мы хотим сделать именно эффективность бизнеса – для этого и внедряем модель управления, основанную на контроле и постоянном улучшении бизнес-процессов. Ставка на данный путь развития выгодно отличает нас от большинства конкурентов, которые либо обслуживают своих постоянных
заказчиков и не хотят двигаться дальше, либо, обладая небольшим материальными ресурсами, отчаянно демпингуют на рынке.
СА: - Какая часть системы управления бизнес-процессами является для Вас определяющей – психология отношенийв коллективе, либо внедренчески-развивательная?
АТ: - При внедрении системы управления бизнес-процессами необходимо находить баланс между этими двумя составляющими. Конечно, система внедряется для решения задач бизнеса,– а именно, улучшения управляемости бизнеса и, как следствие, увеличение его капитализации. С другой стороны, если не акцентировать внимания на психологию людей – то нельзя будет заручиться их поддержкой в реализации проекта. От этой поддержки и вовлеченности зависит успешность всего проекта. Мы стараемся
привлечь сотрудников к работе над описанием бизнес-процессов и составлением технических требований к исполняемым процессам. Сотрудники принимают активное участие и часто вносят достаточно важные критические замечания. В таком случае сотрудники не воспринимают проводимые внедрения как навязанные руководством компании, а относятся к ним с пониманием, что эти нововведения являются необходимыми на этапе развития компании.
