СА: Как создавалась Ваша компания?

АБ:  «Бизнес-консоль» создавалась «под продукт», а именно - под тиражную ЕRP-систему, которую мы внедряли с 95 года. Вообразите: в начале 90-х разрабатывается система управления бизнес-процессами на Unix и реляционной СУБД - не самая популярная для тех времен платформа. Все, что затем превратилось в тиражные системы, было «спровоцировано» конкретным заказчиком, конкретным проектом.  В нашем случае «застрельщиком» оказался комбинат в Старом Осколе. Мне и моей команде, выходцам из ЦАГИ, в свое время повезло с получением доступа к весьма продвинутым технике и софту. Мой опыт работы с СУБД отсчитывается года с 89-го, или даже с еще более раннего. Сейчас, кстати,  есть ощущение дежавю: вижу массу параллелей, вижу, что системы управления бизнес-процессами точно так же завоевывают место под солнцем, такие же пути эволюции, такие же пути признания ИТ-сообществом - возможно, с чуть    большими сложностями, но сходство с системой управления базами данных налицо. Вначале было не так уж гладко, как выглядит с высот сегодняшних. Люди хранили данные в файлах, в СУБД не реляционных и не сиквеловских. И возражения против нынешних ВРМS все те же: «мы запрограммируем это гораздо лучше, ваша система дорогая и непонятно зачем нужная». Мы ведь привнесли технологии СУБД, когда массового спроса на нее не было, примерно то же самое сейчас происходит с системами управления процессами BMPS.

СА: А когда появился массовый спрос на ВРМ?

АБ: У меня ощущение, что мы «опередили паровоз» лет на пять. Серьезный спрос на BPM   появился только в 2010-м. Пять лет мы учились, на каких-то одиночных проектах, занимались «проповедничеством», в общем, просто работали… Могли себе это позволить. Почему?  У нас все неплохо было с бизнесом ЕRP, он к тому времени оформился в достаточно зрелый, это с одной стороны. С другой же мы поняли, что развивать ERP особого смысла нет. Что представляет собой зрелая отрасль? Сколько нужно производителей ERP-систем, сколько вообще рынку этих систем требуется?  3-4 глобальных, одна-две местных. То есть, из сотни компаний, стартовавших почти одновременно, развивающих ERP, порой даже не используя эту аббревиатуру (сертификат мы получили одними из первых – местный сертификат, и все же), мы раньше многих и догадались, что данный рынок становится слишком уж рутинным. Придется поставить на поток внедрение чужих систем, а это неинтересно, в каком-то смысле тупиково. Тогда мы и двинулись в новую область, сочетая зрелое направление бизнеса  с только что родившимся.  И лишь последние года два стали заметны в массовом порядке (я говорил на декабрьском форуме по ВРМ, организованном АНСonference, что это меня радует) запросы предприятий по поводу ACM (кейс-менеджмента), - за этим я слышу  «голос эпохи пост-ВРМ». То есть, люди заявляют: «нам ВРМ уже мало!». Значит, правомерность и необходимость ВРМ уже не ставится под сомнение. Что это непременно произойдет, сомнений не было – их не было никогда и по определению. Вопрос был только в сроках, предсказать их не мог никто (у метеослужб работа легче и понятней). Сколько будет оставаться рынок в «неразогретом» состоянии? Согласно стандартной шкале – сначала приходят экспериментаторы, пионеры, а потом, не успеешь оглянуться – и у всех эти системы есть, а у нас нет!

С чего, собственно, у меня подобный оптимизм? Все элементарно: ВРМ – это современное поколение технологий, направленных на решение вечной проблемы, которое называется «процессное управление». Но почему процессное управление необходимо? Это не чисто менеджментская придумка, не формальная – а в менеджменте их как звезд на небе.  Правда, гаснут они столь же часто. Но процессное управление – нечто принципиально другое. Здесь решается совершенно конкретная проблема по взаимодействию  служб внутри компании, разделенных иерархически, организационно, географически, и т.д. Возвести все это можно к самой человеческой природе, к психологии… Сильнее всего проблема проявлена в больших компаниях. Попадая в нее, мы оказываемся внутри одной, потом другой ячейки, потом еще, еще… Финансисты, технологи, рекламщики…естественно, что интересы отдела своего мне, сотруднику, ближе интересов компании, это социологическая неизбежность. Кроме всего, феодализм отношений, иерархий, когда у начальника любого уровня свой интерес, тоже не всегда совпадают  с интересом корпорации. Как покончить с таким естественным дисбалансом? Приходится порой слышать: «а давайте-ка все отменим, все перегородки!». Но «перегородки» – это разделение труда, отменять его - утопия. Это все равно, что профессионализм отменить, компетенцию. В мире конкурентном специализация неизбежна. Единственный выход - купировать издержки. Надо уяснить, что главный в компании – не руководитель моего маркетинг-отдела и даже не генеральный, главный – это клиент.  Который может уволить всех, включая гендиректора. Клиенту ведь совершенно без разницы, что там у нас внутри. Служба клиентского сервиса проблему управления тоже не решает. Эта служба, как правило, состоит из людей не слишком осведомленных и уж точно ни за что не отвечающих. Функционально их задача – быть еще одной некоей прокладкой. Выстраивать же необходимо систему, при которой снаружи все выглядит прозрачным и простым. Иными словами, внутри компании потребен канал, «плывя» по которому клиент не заплутает и никаких потерь не понесет.  И здесь светлые умы, специалисты по управлению процессами, утверждают: назовите систему «ВРМ» или как иначе – не важно, сами процессы никуда не денутся.

СА: В одной из своих статей Вы делите ВРМ на пять ступеней или фаз, причем, 4-ю и 5-ю почему-то называете «фантастическими». Поясните, пожалуйста, смысл такого деления.

АБ: Это я критиковал шкалу зрелости BPM, предложенную Gartner, где ступеней не пять, а шесть (начиная с нулевой). Но там объяснить, в чем суть 5-ой и 6-ой фаз человеку бизнеса, просто нереально. У меня шкала сложилась из практики: нулевой уровень, это когда процессы не выявлены, не осознаются, хотя существуют и выполняются как бы в фоновом режиме. Через это проходит любая начинающая компания. Пока ее штат 5-6 человек, хватает мотиваций на самоуправление, нет иерархии, нет еще и связанных с ней проблем.  А когда сотрудников на порядок больше - 40-50 и выше – появляется естественная мысль: давайте опишем процесс!  Что-то внедряется, растет масштаб – это и есть первый уровень.  На втором уже появляется автоматизация, но фрагментами. Порой хотят всё с момента регистрации заказа  до исполнения в производстве загнать в ERP-систему. Понятен и этот соблазн: люди, у которых ERР отсутствует, склонны верить, что  с ее обретением «будет счастье». Так вот, третий уровень ВРМ – это система для тех, у кого ERP уже есть, а «счастья» нет. У них процессы зашиты в код и руководство не понимает происходящего.  Со временем непонимание прогрессирует: волей-неволей приходится что-то менять, но прозрачности нет, подлинного управления процессами тоже нет. И ВРМ (на чем настаиваю я, пытаясь не дать «растащить» его толкование - а консенсуса в этом нет и не предвидится: слишком на кону много денег, интересов много) дает возможность этой прозрачности, дает не фиктивное, а подлинное управление. Консенсуса же не будет по причине модности термина: есть у кого-то продукт, пусть мало-мальски, но связанный с процессным управлением  – и его называют ВРМ. И попробуйте возразить! Эта профанация непобедима на уровне слов. Только практика, только риск ошибок, увы, своих.

СА: И все же, в чем «фантастичность» высоких фаз ВРМ?

АБ: Начну издалека. Даже когда у вас компания достигла 3-го уровня зрелости, все процессы туда загонять и нельзя и не получится. Если компания научилась управлять собою по меркам 3-го уровня, серьезная часть процессов пусть остается на уровне первом! Если руководство с ними справляется, сотрудники толковые - слава Богу! Ничего не улучшайте. Но есть в первую очередь, процессы, ориентированные на клиента, проходящие «насквозь» через несколько служб, причем, настолько сложные, что без специального инструментария не выйдет. Кстати, в этих же процессах скрыт и основной резерв конкурентоспособности.  Примером  служит один из наших клиентов «Геометрия», производительность которой с появлением ВРМ выросла в 1,5-2 раза.

Так вот 5-я фаза ВРМ, согласно Gartner, это когда процессы (якобы) сами собой перестраиваются в зависимости от показателей - этого я, если честно, понять не могу, оттого и называю «фантастикой» (впрочем, Gartner об этом уже сам забыл – у него на «флаге» уже другой значок, так что это именно что маркетинговая игра). И вместо ВРМS сейчас в ходу iBPMS.  В чем его «фишка»? Изначально буква S в ВРМS читалась как «система» А в 2006 году термин был переопределен.  Его стали применять исключительно для обозначения класса софта. (Который к тому времени стал формироваться). Говоря другими словами: типовой состав функций, управление бизнес-процессами, буква S при этом расшифровывается как «Suite». А в 2012 введена опять новая аббревиатура iBPMS, с добавлением i-Intelligent.  Объяснение простейшее: миновало 6 лет, пора менять лейблы. Товар остался тем же самым.  А переназвали его, чтобы не допустить падения цены продукта при соответствующем падении маржи. Если продукт становится массовым, по законам рынка его цена со временем падает. Во избежание этого приходится «подправлять» бренд. А вот между ВРМS и Workflow систем достаточно четкая грань.

СА: Какое место у Вас на рынке сейчас?

АБ: Место неоднозначное. Разумеется, в этой нише мы не одни. Есть игроки в десятки раз масштабнее, крупные интеграторы. Любой крупный интегратор обладает какой-то компетенцией  в ВРМ, каким-то продуктом и здесь по деньгам, по уровню продаж, мы явно не вверху рейтинга. А вот  по компетенциям есть вещи, которые умеем делать мы и только, другие об этом лишь догадываются.  Например, по ВРМN мы самые что ни на есть лидеры, тренинги, проводимые нами, вне конкуренции.

СА: На форуме в Шератон Палас у Вас прозвучало, если не ошибаюсь: «…наша цель – знакомство бизнеса с ИТ». Вы считаете это проблемным?

АБ:  Это неотделимая часть парадигмы ВРМ. Если будем исходить из «кондовой» иерархии компании, клиент никакая не цель – он мешает. Справятся с этим, с нацеленностью системы на клиента «айтишники»? Да никогда! Самое сложное в работе с компьютерами, как известно – работа с людьми.  Разрыв проходит не между ИТ и бизнесом, а между бизнесом и бизнесом, точнее, между бизнес-подразделениями внутри самой компании. Отсюда же следует, что даже если «айтишники» научатся рисовать диаграммы, ситуацию это не вытянет. Заняться этим должен сам бизнес (разумеется, с массой оговорок). По крайней мере, читать процессные диаграммы, руководители должны уметь. Научить их этому вполне реально. Читать же в 10 раз легче, нежели рисовать. А читать свой процесс в 10 раз проще чужого. 

СА: Допустим, Вы наладили система отношений с клиентом, но это же не навсегда? Будут ли заказчики вновь нуждаться в услугах «Бизнес-консоль»?

АБ: Есть заказчики, делающие это сами. У нас в арсенале предусмотрен спектр ситуаций, о которых Вы спросили. Есть заказчик, не желающий ничего делать сам, заявляющий: «Я буду за процессами наблюдать и корректировать, но техническую работу делайте без нас». Но есть позиция и с точностью до наоборот. Обычно в этом случае мы проводим тренинг по ВРМN, делаем «продуктивный пилот», дальше заказчик говорит «спасибо, теперь мы сами». «Геометрия» именно так и поступила. У нас нет оснований обижаться: это сложнее для нас с точки зрения ведения бизнеса, но если клиент получает определенную собственную компетенцию, проект уже не умрет. И это правильно. Его не выкинут. Другое дело, что в любой организации люди меняются и есть риск, что новички, посмотрев на данную часть процесса, «сольют» ее в унитаз. Ведь BPM-у на бизнес-тренингах не учат, я сейчас контактирую с представителями бизнес-образования, бизнес-консалтинга для согласования действий.  Согласованность консультантов есть гарантия, что нам в целом, «как классу», будут доверять.  Все должно начинаться с бизнес-образования.  Приведу пример обратный: некий гендиректор, для кого мы проводили персональную презентацию, выслушав ее, резюмировал: давайте, делайте!  Я удивился быстроте реакции. А для него все было просто: проблема есть, деньги не заоблачные, да и вообще он о чем-то подобном ВРМ уже когда-то слышал.  Главный нюанс: этот человек - американец!  А вот у нас «аппетита» к инновациям нет.  По американским же понятиям ВРМ никакая не инновация.  Как смотрит на нее нормальный директор? «У моих друганов эта хрень есть? Значит, и у меня она должна везде стоять!». Пока что доля заказчиков, готовых в принципе что-то делать, выйдя за пределы «бизнеса как обычно»,  крайне мала.  Еще пример: начинаем с клиентом что-то делать. А через месяц снимают генерального: поняли они все правильно, только вот немножко поздно.  «Геометрия» же сработала на упреждение. У нее ведь не было проблемы, которую срочно надо было бы решать с помощью BPM. ВРМ – это способ для хорошей компании стать отличной, а не выкарабкаться из ямы.  Нашему бизнесу не хватает «параноиков».

СА: Насколько универсальна ВРМ в отношении разных бизнесов, из разных сфер?

АБ: Есть две точки зрения на бизнес-процессы: кто-то рассматривает их на микроуровне, кто-то на макро. Есть школа, говорящая примерно так: сейчас мы каждому человечку распишем, что должен он делать на своем рабочем месте. Распишем детальный регламент. И называет это «процесс». У меня взгляд другой: если у Вас люди работать не умеют, надо их уволить, наняв специалистов.  Или поменять руководителя.  В том числе, научить их можно с помощью схем процессов.  Но это не единственный вариант. Есть расхожий афоризм: грамотным людям инструкция не нужна, бестолковым же бесполезна. Макропроцессный подход базируется на другом постулате: мы заранее считаем, что люди функционально грамотны. И потому систему ВРМ рассматриваем как «робота- помощника», следящего за сквозным процессом. Применение для него найдется в любой отрасли. И не только в бизнесе, но и в государственных и муниципальных органах (просто там бизнес-процессы называют административными регламентами). Чем больше масштаб, чем больше организация распределена географически и по управленческой иерархии, тем больше востребован BPM.\

                                                                                     Беседовал Александр Коднир  

Белайчук Анатолий Анатольевич, президент компании Бизнес-Консоль, www.b-k.ru.

Международно признанный эксперт в области BPM, автор блога www.mainthing.ru.

Постоянный спикер BPM-конференций. Выпускник МФТИ, к.т.н.

Свыше 20 лет опыта профессиональной и руководящей работы в области компьютерного ПО. Научные расчеты для нужд авиации в середине 80-х, UNIX и реляционные СУБД в конце 80-х, средства быстрой разработки и тиражируемые приложения в 90-х, BPM и SOA в 2000-х.Автор многочисленных статей, автор и ведущий тренингов по BPMN.

Специализируется на:

методологии процессного управления, вопросах практического использования BPM-систем совместно с корпоративными системами - ERP, CRM, APS,корпоративной архитектуре и смежных информационных технологиях - ESB, ECM и др.