| ← Апрель 2010 → | ||||||
|
1
|
3
|
4
|
||||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
6
|
8
|
10
|
11
|
|||
|
13
|
15
|
16
|
17
|
18
|
||
|
19
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
|
26
|
27
|
28
|
29
|
30
|
||
За последние 60 дней ни разу не выходила
Сайт рассылки:
http://www.it4business.ru
Открыта:
28-08-2003
Статистика
-2 за неделю
Портал для IT-менеджеров: www.it4business.ru - 05.04.2010
Колонка редактораНа мою просьбу погулять меня по Питеру откликнулось несколько человек, за что вам отдельное спасибо, коллеги! Довелось мне снова поработать карьерным консультантом. Из письма одного из откликнувшихся (его зовут Михаил) я узнал, что он прилетит из Москвы, чтобы попить со мной кофе в Питере. Согласитесь, не часто тебе уделяют такое внимание и я, конечно, согласился побеседовать :) На моей памяти самая дорогая чашка кофе, которую я также вот "попил" в Москве прилетев на пару часов из Киева, обошлась мне в 350 долларов: я остался в тот раз очень доволен вложением этих денег. Ну что ж, - решил я для себя - постараюсь не разочаровать Михаила. Михаил оказался человек открытым и общительным, из тех ТОР-менеджеров, которые постоянно что-то узнаю и внедряют те практики, которые помогают всем работать. Михаил работает начальником ИТ-департамента (по сути он CIO) в одном большом и хорошем банке. Деньги в бюджете есть, зарплаты у сотрудников, как говорится: дай боже нам всем тоже :) Но люди уходят. Причем уходят хорошие в основном люди, сильные, проработавшие не год и не два. Ситуация в общем-то вполне понятная. Матрица, точнее даже слабая матрица в переходном состоянии до сильной матрицы (отдел ПМ-ов есть и туда даже начали набирать людей). У одного сотрудника несколько ПМ-ов в 2-3 проектах + свой начальник в отделе и понятная в общем-то аллергия от трений между ПМ-ами по проектам и начальниками отделов. Но это все рабочие моменты, которые Михаилу и его "заму по кадрам", как он назвал своего коллегу Александра, удается решать. Как удалось понять Михаилу в тесном сотрудничестве со своими кадровиками и Александром, основная причина -- непонимание своего карьерного роста в компании. Проговорили без малого 3 часа. Попросили официанта принести большой блокнот (и он его нашел! :)) и перешли к рисованию на А1. Михаил увез 3 листа флипчарта и список AI по вопросам карьеры по своим основным людям (кстати и сам список перекрошился на 30% примерно, кого-то добавили, а кого-то и вычеркнули). Интересная получилась прогулка по Питеру. Очень интересная. Крайне здорово видеть таких живых менеджеров-энергетиков, как Михаил, которому не лень потратить свой честный отгул, чтобы получить еще одно мнение по своей проблеме. --
Новые материалы портала IT-менеджеров www.it4business.ru
Как корпоративный менеджмент порождает монстров истории или почему IQ в корпорациях коррелирует с атмосферным давлением?Темы: Библиотека, Карьера, Бизнес в ИТ, Работа в ИТ, 2010, Управление людьми Ты — начальник, я — …? Вас когда-нибудь мучал вопрос, почему вы — такой умный — подчиняетесь таким… как бы это сказать… Причем, ваш прямой начальник может быть еще и неплох, но чем выше вы глядите вверх по корпоративной или государственной лестнице, тем более идеал начальника приближается к чему-то вроде Горбачева-Черномырдина, а иногда даже (GM, Chrysler, Enron…) и Ельцина. А оказывается тому есть хорошие технические причины. Давным-давно, с сказочной стране СССР (люблю я эту присказку, здорово бесит некоторых персонажей…), на мат-мехе в Ленинградском Университете пришлось мне услышать интересную формулировку: «Подсистема с наивысшей сложностью определяет поведение всей системы в целом». Оставим нетривиальные тонкости как померить сложность системы и что это такое, но утверждение звучало весьма правдоподобно. И правда, проецируя на социальные системы народная мудрость обычно вполне согласна с данным утверждением. Умный должен быть способен переиграть глупого. Система всегда бьет одиночек. А переросший мозг Homo самоуверенно называющего себя Sapiens однозначно побил все остальные виды в борьбе за ресурсы планеты. Более того, могу подтвердить это на собственном опыте. Когда я считал, что что-то надо сделать для фирмы, я вполне справлялся с контролем поведения групп более ста человек, включающих три прямых уровня начальников наверх и добивался принятия правильного плана действий. Вот только советское воспитание подвело — как всегда раньше думал о корпоративной родине, а потом о себе, а надо было наоборот. Если и когда я покину Майкрософт, моей первой задачей будет сделать для себя 10% того, что я заработал для Майкрософта, после чего моей второй задачей будет провести остаток моей жизни с максимальным удовольствием, благо, деньги позволят. Ну, может начну в 1-2%, чтобы не думать о деньгах до конца моей жизни, а уж потом займусь оставшимися 8-9% уже для удовольствия. Впрочем, мы отвлеклись на несущественное. Еще по теме Управление людьми:
© 2007-2010 | Портал для IT-менеджеров: www.it4business.ru |
| В избранное | ||
