О необходимости периодического контроля знаний

"Если я знаю, что я знаю мало,
я добьюсь того, чтобы знать больше".

Мысль, упорно приписываемая В. И. Ленину

Ответ на вопрос о том, насколько важен контроль профессиональных знаний своих подчиненных, фактически, и вопросом-то для большинства руководителей типографий и репроцентров не является, так как ответ на него во многом однозначен. Крайне важна адекватная оценка знаний сотрудников, "в одной упряжке" с которыми ежедневно доводится работать по 8 часов и более, на профессионализм и личные качества которых вы полагаетесь. Контроль знаний особенно важен для новых, нанимаемых на работу сотрудников - для оперативной и, что самое главное - адекватной оценки их профессионализма (нужно вовремя определиться с вариантом действия "подходит"; "подходит, но придется доучивать"; "не подходит" и т.д.). Этот вопрос работодатель обычно стремится выяснить во время проведения первого же собеседования с претендентом на ту или иную должность, или уже во время прохождения новым сотрудником периода испытательного срока, в случае, если предварительное собеседование уже было проведено с положительным результатом. С другой стороны, об уровне профессионализма сотрудников, уже работающих в рамках того или иного отдела, вспоминают не всегда. В этом случае, проблемы начинаются в практической работе: что-либо было сделано неверно, а конкретных виновных, согласно законам жанра, найти не удается. И летят головы: при "разборе полетов" наказывают всех и вся, при этом подчас страдают вовсе невинные и непричастные к тому или иному производственному "проколу" сотрудники. Это в полной мере испытывают на себе и менеджеры, занимающиеся управлением отдела, так как, имея дело с той или иной проблемой, они часто не могут найти причину ее появления. Обычно в этом случае негативно сказывается недостаток специальных знаний по конкретному производственному процессу. К сожалению, менеджер среднего и младшего звена рядового полиграфического предприятия или фирмы не всегда понимает сути производственных процессов, с которыми ему приходится сталкиваться, и часто не знает даже самых элементарных вещей, что, в свою очередь, вызывает затруднения при разрешении произ водственных проблем и споров. Возможно, также "срабатывает" недостаточно эффективная схема управления персоналом в пределах того или иного отдела. Таким образом, порой часто оказывается трудно правильно диагностировать тот или иной сбой в работе отдела и однозначно, даже по "горячим следам" найти и устранить истинную причину возникновения возникшей проблемы, особенно в связке "человеческого фактора", который, как известно, является основной причиной подавляющего количества самых грубых и непростительных ошибок.
Итак, возвращаясь к теме нашей статьи, попробуем немного порассуждать. Нам необходимо определить, зачем же нужен контроль знаний сотрудников репроцентра. Чтобы получить для себя ответ на этот вопрос, достаточно вспомнить простую истину: профилактика возникновения проблемы всегда оказывается дешевле ее решения. Таким образом, достаточно эффективными оказываются серии небольших внутрикорпоративных тестов, проводящихся в рамках того или иного отдела, с целью выяснения сразу нескольких обстоятельств. Во-первых, этот тест покажет то, насколько эффективно работает отдел в целом. Во-вторых, покажет уровень подготовленности каждого конкретного сотрудника отдела. В-третьих (что самое главное) - определит необходимость в дообучении или повышении квалификации одного или нескольких сотрудников отдела.

Постановка задачи
Один из вариантов следствия своду всех законов Мерфи, относящийся к какому-то абстрактному техническому устройству или сложной системе гласит, что ":попытка мониторинга состояния любой работающей системы ведет к понижению общей надежности, что ведет к ее разрушению". Например, занимаясь добавлением какого-либо датчика, показывающего состояние того или иного процесса, внутрь некоего герметично запаянного агрегата, мы тем самым частично или полностью нарушаем эту герметичность. Люди порой во многом похожи на механизмы - но в отношении мониторинга кадров ситуация, в отличие от приведенного примера, обычно складывается диаметрально противоположная. Вероятно, ни для кого не секрет, что кадрами необходимо управлять эффективно и постоянно - только в этом случае вся система (ваш отдел, предприятие, компания) сможет работать безотказно. В противном случае в отделе начнется анархия. Не вдаваясь в теорию, относящуюся к системам управления персоналом, просто вспомним основные "рычаги", воздействие на которые позволяет более или менее эффективно управлять компанией. Это системы наказаний и поощрений, вводящиеся в рамках отдела, и которые в рамках нашей статьи будут носить имя "кнутов" и "пряников".

"Кнуты" и "пряники"
Системы поощрений и наказаний в организациях часто применяются не по месту и не в той мере, в которой они должны были быть применены. Можно заставить дизайнера купить цветоделенные пленки (смотрите следующий пункт статьи) за их полную стоимость, если ошибка в верстке макета возникла по его вине. К сожалению, это очень распространенная практика. Можно накричать, лишить премии, проявить целую бурю ненужных эмоций, и указать дизайнеру его низкое место во всей системе мироздания (что также очень нехорошо - не факт, что дизайнер является сотрудником менее важным или менее значительным, чем его менеджер или директор). Можно вообще не обратить внимания на этот "прокол", дружески погрозив дизайнеру пальцем (мол, ":что стоит 50$, которые мы заплатим за повторный вывод пленок и повторное изготовление форм, зато я сохраню с дизайнером хорошие отношения, а то он крайне вспыльчив и в случае чего потребует оплату за свою сверхурочную работу по вечерам"). Последний вариант действия менеджера, хотя и является менее распространенным в свете современной тотальной испорченности людей от "быстрых" денег (увы!), но, тем не менее, при всей своей внешней либеральности, крайне вреден для организации производства в отделе допечатной подготовки (равно как и в любом другом отделе). Такой подход к работе не устраняет причину появления ошибки и не предупредит возможность ее повторного появления.
Таким образом, по сути, ни один приведенный вариант действий даже отчасти не является верным. Решение проблемы с помощью огня фактически не решает проблему, хотя, скорее всего, несколько испугает подчиненного. В результате можно даже потерять ценного сотрудника, или, по крайней мере, убить в нем творческие идеи, потенциал, рабочий энтузиазм и другие полезные качества, которые в каждом из своих сотрудников любой мало-мальски грамотный руководитель всячески пытается культивировать.
Решение находится, как и всегда, в избрании компромиссного решения. Наказание в виде "кнута" тоже в какой-то мере необходимо, но оно должно присутствовать скорее в качестве "воспитательного фактора", а не метода прямого возмещения непредвиденного ущерба, как это порой делается Тем более, что практически любую, регулярно повторяющуюся в репроцентре проблему, можно решить за счет изменения политики отношения руководства к этой проблеме - либо о ней говорят (и всех наказывают), либо ее действительно решают: вводят дополнительный контроль, проводят дообучение и повышение квалификации персонала, более четко распределяют обязанности и т.д.
Наряду с системой наказаний, должна функционировать и аналогичная система поощрений сотрудников. Она, как правило, реализуется в виде выплат премиальных в конце месяца, по некоторым итогам, в зависимости от качества работы того или иного сотрудника. Если подчиненный будет видеть прямую корелляцию величины его заработной платы от качества его труда и отношения к делу, то лучший "воспитательный фактор" чем этот, ему попросту не будет нужен.

Меры ответственности подчиненных,
или Самый простой способ продать дизайнеру комплект цветоделенных пленок
Во время проведения собеседований с претендентами на ту или иную должность, в разговоре об их предыдущем месте работы, и обсуждении причин увольнения, достаточно часто приходится слышать о том, что его предыдущий руководитель ":оказался (мягко говоря) нехорошим человеком, и всячески штрафовал при малейшей возможности за все неточности в работе", "заставлял за мой счет перевыводить пленки" и т.д. Встречаются и другие варианты финансовых санкций, о которых большинство читателей этой статьи могут знать "не понаслышке". Подчас конфликтные ситуации культивируются искусственно, благо повод для них найти достаточно просто, или при соответствующем желании - несложно создать. Например, можно попытаться перевести CMYK - документ, созданный добросовестным дизайнером, в RGB, а затем провести обратную конверсию в CMYK. В результате, тщательно проставленные в макете зоны с цветом типа "0/0/0/100" превратятся в "густой черный" (например, 65/40/40/100 - зависит от настроек CMS графической среды). Затем, для пущей убедительности, нужно не забыть обновить связи в пакете макетирования страниц, чтобы не вызвать подозрений при "разборе полетов". При особом усердии можно также оставить неизменной дату последней модификации файла. А в печати возникнут проблемы с совмещением тонких черных элементов, теперь состоящих из композитного черного, или серьезные цветовые сдвиги, связанные с нарушением условий цветоделения.
Можно также в общении с подчиненными дизайнерами постоянно использовать выражения наподобие "что вы там опять наделали!" или "почему макет отпечатан так плохо". Заявления "плохо" или "хорошо" слишком субъективны, поэтому мало оспариваемы вообще, и тем более - в комбинации производственных отношений типа "начальник отдела - подчиненный". Вариант для гурманов - возьмите с собой в печатный цех спектрофотометр (при условии, что вы знаете что это и умеете им пользоваться) и бегайте вокруг печатников с криками "опять в цвет не попадаем!" или с подобными "авторитетными" заявлениями.
А еще лучше - возьмите обычную канцелярскую скрепку, поцарапайте только что скопированную на офсетную пластину пленку со стороны эмульсионного слоя и верните ее репроцентру, где она выводилась. Можно залить пленки водой - проверено, что разделить их (в сухом состоянии) без повреждений будет уже нельзя. Доказать то, что это сделали вы, а не безалаберный сотрудник репроцентра, который упаковывал пленки, будет практически невозможно.
Несколько раз это пройдет практически незамечено. Вам даже могут вернуть какие-то небольшие деньги в виде штрафов или переделанной работы и искренне извиниться. Потом вас начнут тихо ненавидеть, а еще позже - начнутся серьезные конфликты. В конце концов, никому не хочется постоянно чувствовать себя виновным во всех смертных грехах - некорректной цветопередаче, нарушении баланса, неверной допечатной подготовке макета и так далее.
Нужны ли подобные штрафы в рамках сколько-нибудь серьезного предприятия? С моей точки зрения, категорически недопустимы. С другой стороны, премий и других материальных поощрений, в случае регулярных ошибок, лишить сотрудника можно. Фактически, таким образом, через "кнут" воспитывается внимательность и ответственность в конкретном подчиненном за каждое свое новое нажатие клавиши. В результате, дизайнер и prepress-инженер научатся отвечать за каждые 5-10 минут своей работы, которые проходят, к примеру, между двумя операциями сохранения разрабатываемого макета.
Совершенно недопустимо заставлять подчиненного полностью за свой счет возмещать стоимость испорченных им расходных материалов, комплектов форм и т.д. В конце концов, в этом случае всю прибыль от реализации УДАЧНО ИЗГОТОВЛЕННОГО ЗАКАЗА также нужно выплачивать дизайнеру. Поэтому, даже в случае применения материальных штрафов, недопустимо их наложение на прямую заработную плату рядового сотрудника (да еще и в 100%-м объеме) - в конце концов, хотя бы по той причине, что он попросту обычно не в состоянии оплачивать свои ошибки. Эффективнее работают схемы понижения уровня премиальных и тому подобные меры. В этом случае они будут иметь "образовательный фактор" - работает это не менее эффективно, зато такой стиль работы не будет слишком похож на банальное базарное "кидалово", что, к сожалению, весьма часто встречается в больших и малых полиграфических (и не только) организациях.
В качестве примера из собственного опыта, могу рассказать о том, как в мою бытность работы дизайнером, я, как и многие читатели этой статьи, также имел некоторый негативный опыт работы с подобными рекламными агентствами и креативными бюро, которые любой "прокол" на последующих полиграфических процессах списывали на ошибки дизайнера, и часто требовали (или по крайней мере, весьма красноречиво намекали на это) возмещения ущерба. Затем, через некоторое время, при моей работе на участке фотовывода, у нас по нашей вине произошло окисление проявителя (в него попала часть фиксажа, в результате чего его он оказался непригодным к использованию - специалисты меня поймут). В результате, нашу бригаду в то время попросту заставили "купить" этот проявитель по его полной первоначальной цене (не смотря на то, что эти растворы работали уже некоторое время в машине и, конечно, в некоторой степени себя окупили). Естественно, мое сотрудничество с подобными структурами заканчивалось при первом же подобном прецеденте. Чего желаю и всем моим читателям.

Универсализм и узкая специализация

"Дураки учатся на своих ошибках.
Умные - на ошибках других.
Выходит, что умные учатся у дураков."

© Народная мудрость

Универсализм и узкая специализация сотрудников - понятия, как говорится, диаметрально противоположные, и почти всегда взаимоисключающие. Узкая специализация каждого отдельного сотрудника - обычная составляющая успеха для большой компании. Место, а также должностные обязанности каждого сотрудника подобного отдела, как правило, четко определены и практически не могут быть изменены. Обычно не поощряется особая инициатива или отклонение должностных обязанностей того или иного исполнителя от заранее определенных. Типичный пример идеала подобного типа производства - промышленный конвейер. Профессионализм сотрудников при этом может быть достаточно низким, так как каждый из них выполняет достаточно простую и повторяющуюся операцию. В любое время сотрудник может быть заменен другим (читай - уволен), причем на поиск, подготовку и обучение нового специалиста потребуется минимум времени, физических усилий и материальных затрат.
Однако такая система построения производственного отдела требует идеального руководства и продуманной схемы управления. В противном случае, все эти разрозненные узкопрофильные специалисты не смогут эффективно работать "в команде". Кроме того, схема обычно не срабатывает при работе с эксклюзивными и сложными проектами. Также она мало применима для малых и средних предприятий.
Универсализм специалиста - это, в целом, замечательно. Когда специалист знает много, то вполне вероятно то, что он хорошо справится и со своей частью работы, и с успехом может подучить своего менее опытного коллегу. Кроме того, он в состоянии решить более сложную задачу по подготовке того или иного издания, так как его знания полны и комплексны. К примеру, целый ряд небольших рекламных агентств состоит в основном из штата универсальных специалистов, в подчинении которых находятся несколько менее квалифицированных сотрудников.


Должностные обязанности и графики прохождения заказов
Разграничение должностных обязанностей и составление графиков прохождения заказов - это еще несколько важных задач, которые необходимо решить для эффективного управления персоналом и успешной работы отдела в целом.
К примеру, prepress-инженер не должен заниматься поставками расходных материалов, дизайнер - не должен готовить клиентам репроцентра кофе, а RIP-мастер - отвечать за то, что при печати тиража печатники "не попали в цвет" или не совместили регистрационные метки. В организациях, где один универсальный специалист занимается сразу несколькими производственными процессами, это иногда достаточно затруднено. С другой стороны, в структурах с большим штатом сотрудников, должности каждого из подчиненных переопределены достаточно строго, и профессиональные должностные обязанности обычно не переносятся на сторонних, непрофильных специалистов.
Для оперативного контроля и нормирования времени прохождения того или иного заказа на производстве, а также для определения сроков и очередности исполнения того или иного заказа также используются графики прохождения заказов. Они обычно составляется заранее, и в дальнейшем позволяют с уверенностью нормировать и определять время исполнения того или иного заказа, а также определить конкретный производственный участок, который был "повинен" в срыве сроков исполнения той или иной части работы. По нескольким графикам прохождения заказов (для получения некоторой системности и исключения возможных случайных "флуктуаций" в работе отделов) можно с уверенностью сказать об эффективности или неэффективности организации работы того или иного производственного отдела. Например, если в течение нескольких контрольных периодов проблемы возникали на разных стадиях, то это вряд ли говорит о неэффективной работе какого-то отдела, а если проблемы возникают постоянно на одной и той же производственной стадии, то графики прохождения заказов обязательно продемонстрируют это. В результате, директором или начальником отдела могут приниматься соответственные превентивные меры для предупреждения подобных проблем в будущем.

Должностные инструкции и контроль профессионального соответствия сотрудников
Грамотно составленные и адаптированные под нужды конкретного предприятия должностные инструкции - вот то, чего не хватает практически каждому производству. То, насколько правильно и точно составлена должностная инструкция для каждой профессии, имеющейся в штатном расписании, иногда решает то, насколько оперативно и правильно справится с тем или иным заказом Ваш отдел. Должностная инструкция определяет целый ряд положений и норм, относящихся к специалистам той или иной профессии. Например, в ней обычно определены прямые обязанности сотрудника - то, чем и как он должен заниматься на рабочем месте. Также описана связь этого производственного участка с другими участками производства или другими отделами, и так далее. Иногда должностные инструкции определяют меры ответственности за те или иные нарушения и "проколы" в работе. Однако, в контексте темы нашей статьи, это нас интересует меньше. Те пункты должностной инструкции, в наибольшей степени интересующие нас - это сборник требований к специалисту той или иной профессии: перечень того, что он должен знать и уметь для эффективной работы на той или иной должности.
Фактически, любой контроль профессионального соответствия сотрудника должен базироваться на проверке соответствия этого специалиста его должностной инструкции (при условии грамотного составления последней). В случае если специалист не соответствует регламентированным в ней требованиям, или не выполняет ряд ее требований, он попросту не сможет эффективно работать на этой стадии полиграфического производства.
К примеру, статья должностной инструкции полиграфического дизайнера, относящаяся к его профессиональным качествам и навыкам, должна включать некоторые минимальные требования к его образованию, опыту работы, требования к владению теми или иными графическими приложениями, и так далее.

Входной контроль знаний претендентов на различные должности
Входной контроль знаний претендентов проводится на основе все той же должностной инструкции, которая соответствует специалисту той или иной должности. При первой же беседе с претендентом определяется его готовность и способность выполнять ту или иную работу, его профессиональные качества, соответствие претендента тем профессиональным данным, которые он указал в своем резюме (как показывает опыт, информация, указанная в резюме самим претендентом - мягко говоря, оказывается слегка завышенной). Все нюансы, касающиеся умения работать в команде, профессиональном качестве и соответствии сотрудника занимаемой должности, его способности работать в условиях компании - выясняются обычно уже несколько позднее, в период прохождения им испытательного срока. Иногда, с определенной долей вероятности, это пытаются предсказывать корпоративные психологи, проводящие свое собственное собеседование с претендентом. Однако, это в большей степени свойственно для западных, чем для отечественных компаний. Хорошие (хотя и не идеальные) результаты, с точки зрения их адекватности, показывают системы специально разработанных тестирований, речь о которых пойдет ниже.

Испытательный срок
Испытательный срок на новой должности необходим и новым специалистам, и тем сотрудникам, которые уже некоторое время работали на этом производстве, занимая другую позицию. Это обусловлено сменой профессиональных обязанностей специалиста. Степень профессионального соответствия его новой занимаемой должности выяснить только предстоит. О наличии "переходного" испытательного срока обычно нужно договориться заранее, чтобы избежать в будущем разочарований и порчи отношений с ценным сотрудником, в случае его несоответствия этой новой должности. Таким образом, в случае неудачи на новом месте, специалист сможет вернуться к своим старым обязанностям.

Приказ об аттестации как метод воздействия на подчиненных
Если необходимо выяснить соответствие сотрудников достаточно большого отдела с распределенными обязанностями сотрудников, и найти "слабые звенья" в таком коллективе, то иногда приходится прибегать к такому способу оперативного контроля знаний подчиненных, как приказ об аттестации. Приказ издается по организации, и обычно является обязательным условием продолжения работы на данном предприятии. При этом он, фактически, "развязывает руки" руководству для всяческих манипуляций и кадровых перестановок в коллективе.
Часто приказ об аттестации объединяют с кратковременными курсами или специализированными тренингами, которые проводят для всей организации в целом. Затем проводят специальный экзамен, и определяют тех участников тренингов, которые показали самые худшие результаты. Здесь в некотором роде делается ставка на то, что грамотный специалист, прослушав кратковременный тренинг, сможет пройти любую, даже самую сложную аттестацию, основанную на материалах, которые были изложены (даже в конспективной форме) в рамках этого тренинга. Менее подготовленный специалист, даже при условии 100-процентного посещения тренингов, как с большой вероятностью покажет более низкие результаты, чем его опытный коллега, так как он попросту не сможет за достаточно короткое время проведения этого тренинга усвоить большое количество фактически новой для него информации.
Кроме того, приказ об аттестации делает дополнительную "психологическую встряску" для персонала отдела, так как заставляет всех его специалистов хотя бы немного заняться своим дообучением. Это часто является решающим фактором для развития профессиональных качеств сотрудников отделов, повышением квалификации которых занимается их руководство.

Формирование целостного представления о производственном процессе Формирование целостного представления о любом производстве, в том числе полиграфическом - задача крайне важная как для менеджера отдела, так и для тренера, который занимается повышением квалификации сотрудников. Позволю себе в этом месте процитировать одного моего коллегу, Сергея Ивановича Горбачева. В разговоре с сотрудниками своего отдела он заметил, что большинству дизайнеров, верстальщиков и prepress-инженеров крайне не хватает многих специальных знаний - например, понимания "физики" самых простых процессов, которые происходят в полиграфическом производстве. "Главная задача - это сформировать у дизайнера понимание не столько того, что делает в каком-либо графическом пакете та или иная клавиша (пакеты модифицируются и назначение конкретных клавиш может меняться), а то, как выполнение той или иной операции связано с конечном результатом нашей работы - то есть готовым тиражным оттиском. То есть, упрощенно говоря, дизайнер должен хорошо понимать, как нажатие той или иной клавиши скажется на качестве тиражного оттиска", - заметил он.
Без этого, дизайнер сможет работать только при условии грамотно поставленных технологических требований к макету, расписанных в максимальной степени подробно и доходчиво, чуть ли не по "шаблону", где будет указан каждый его шаг (здесь вспоминаем конвейерный тип производства), и в случае малейших отклонений от традиционного технологического процесса, он испытает некоторые проблемы, и сможет допустить ошибки. То есть, такой специалист может, к примеру, самостоятельно заверстывать в готовый шаблон набор графических документов, но разработать корректный шаблон полосы или грамотно подготовить иллюстрации он, скорее всего, будет уже не в состоянии. Более сложной и тонкой работой, соответственно, сможет заниматься только более подготовленный специалист.

Формирование целостности представления о производстве,
или Как "подружить" дизайнера и prepress-инженера
Полиграфические дизайнеры и prepress-инженеры - две стороны одной медали всех допечатных процессов. Однако, конфликты среди них - обычное дело для каждого отдела допечатной подготовки практически любого полиграфического предприятия. Дизайнер - птица вольного полета. Достаточно часто конфликты возникают по причине того, что дизайнерскую задумку невозможно реализовать средствами печати, о чем дизайнеру честно сообщает препресс-инженер. При этом последний обычно стремится привести разумные технологические доводы о том, что же именно мешает воспроизведению этого макета в печати без проблем - либо столь любимые дизайнерами выворотки в 4 краски, либо слишком яркие цвета, которые изрядно потемнеют при печати триадными красками, либо какие-то другие проблемные места. Дизайнер при этом, обычно имея лишь достаточно отдаленное представление о процессе полиграфического производства, может подумать, что ему попросту морочат голову. Кроме того, как личность творческая, он будет достаточно болезненно относиться ко всем просьбам prepress-инженера изменить концепцию его макета или хотя бы минимизировать число потенциально-проблемных участков в макете, как к попытке последнего испортить и опорочить его детище. Что и является бесконечным поводом для конфликтов. Иногда подобные требования для дизайнера выглядят так же, как может выглядеть рекомендация художнику сменить использованную им технику живописи.
Достаточно эффективным выходом из положения является проведение регулярных внутрикорпоративных тренингов, которые будут проводиться с единственной целью - хотя бы поверхностно объяснить дизайнеру суть полиграфических процессов; на примере различного полиграфического брака показать на то, как именно плохо в печати будут выглядеть те или иные "классические" проблемные места дизайнерских макетов; обосновать те немыслимые и подчас непонятные технологические требования, которые предъявляет prepress-инженер к макетам, принимаемым от дизайнера. То есть, фактически передать дизайнеру ряд теоретических знаний, которые помогут ему в дальнейшем понять, почему от него столько требуют и зачем все эти требования существуют.
Очень важным также является момент психологического взаимодействия дизайнера с prepress-инженером. Не секрет, что дизайнеры часто сдают работу не вполне готовой, считая, что prepress-инженер "доведет" ее до печати. Не зная или не желая при этом знать того, что плохо подготовленный макет, скорее всего, придется переделывать с самого начала. В последнем случае, prepress-инженер проделает всю работу дизайнера, а потом еще и свою собственную. Наиболее комичное в этом то, что при всем этом prepress-инженер может зарабатывать значительно меньше дизайнера. Поэтому, задача чуткого руководителя отдела - заставить дизайнера следовать технологическим нормам издания, и уважать работу технологов, олицетворенных в виде prepress-отдела (чего, увы, от некоторых творческих личностей ждать не приходится). C другой стороны, не менее важной задачей является решение обратной проблемы - культивирование среди технологов уважения к работе творческой (дизайнерской), что также встречается достаточно редко.

Формирование целостности представления о производстве,
или как "подружить" prepress-инженера и печатника
Не смотря на то, что prepress-инженеры существуют для облегчения жизни печатников, последние обычно их недолюбливают. Кстати, они также порой не проводят четких границ между наборщиками, верстальщиками, дизайнерами и тому подобными специалистами, называя всех емким и абсолютно бестолковым словом "компьютерщики". Как правило, это слово используется в силу отсутствия собственного опыта работы с ПК, не говоря о даже о минимальном владении графическими приложениями. Для печатников подчас все эти специалисты - это люди, которые заключили между собой некий заговор для того, чтобы испортить им жизнь. Это они делают макеты с выворотками 6-м кеглем в четырех красках, это у них общая сумма красок в отдельных участках макета едва не доходит до 400 процентов, это они не проставили в макете столь необходимые треппинги, или сделали их недостаточными, и так далее.
При всем этом, как ни странно, правы печатники. Безусловно, каждый из нас в душе - большой лентяй, и печатники исключением их этого правила не являются. Они вовсе не хотят "выжимать" из себя все соки во время работы, чтобы все-таки совместить ряд тонких линий макета, выполненных в 2 и более красок. Фактически, они постоянно (и достаточно безуспешно) напоминают всем специалистам, стоящим на технологический цепочке до них о том, что было бы очень неплохо, при разработке макетов одновременно соблюдать производственные технологические нормы. Нормы эти могут быть совершенно разными, так как ограничения обычно накладываются особенностями использованного парка оборудования, запечатываемого материала и так далее.
То есть, весьма некорректна позиция, когда во всех вселенских бедах (читай - всех проблемах готового тиража) винят печатников и их помощников - такая позиция некорректна хотя бы по той причине, что печатник и его оборудование определяет "потолок" качества печати издания. Также неверна и обратная ситуация, когда во всех бедах винят допечатные процессы. Выше того, что позволяет сделать комбинация объективных факторов "prepress + оборудование + краска + бумага + печатник", пойти все равно не удастся.
Исходя из всего вышесказанного, разумным шагом для того, чтобы "подружить" prepress-инженера и печатника, будет решение о проведении регулярных консультаций первого у последнего. Prepress-инженер не должен лениться и по возможности, должен интересоваться у печатников в случае малейших сомнений в возможности качественного воспроизведения той или иной продукции средствами имеющегося парка оборудования.
Когда prepress-инженеры научатся уважать печатников, а печатники, в свою очередь, поймут, что от мира с ними может быть больше пользы, чем от традиционного состояния перманентной войны, то проблемы и постоянный "накал страстей" уляжется сам собой. Задача руководителя отдела при этом - обеспечить для этого мира все необходимые условия.

Формирование целостности представления о производстве,
или Как "подружить" печатника и полиграфического менеджера
Если печатник - это человек, творческие и профессиональные порывы которого ограничивают возможности использованного оборудования и запечатываемого материала, то полиграфический менеджер - это птица несколько другого полета. Его задача - продать тираж заказчику, которого обычно не интересует, что "под этой лампой этот цвет выглядит более теплым", "что выкатать эту плашку форматом 70x100 см и оставить ее ровной на всей ее площади практически невозможно", "что печатники перелили краски и не попали в корпоративный цвет потому, что у них не было под рукой денситометра" и так далее.
Полиграфический менеджер может взять в работу заказ, который будет крайне труден для печатников. При этом, фактически, он должен взять в работу только то, что реально сможет отпечатать производственный отдел - а удачно выполненный новый, сложный заказ может в последствии принести новые заказы и новую прибыль для компании. Однако, не следует брать те работы, с которыми производство не в состоянии справиться. Например, на широкоформатной печатной машине пытаться печатать различную сувенирную продукцию, крайне критичную к качеству исполнения.
Мерой, которая поможет установить бесконфликтные отношения между управляющим и производственным отделом - это регулярные консультации полиграфических менеджеров у главных специалистов производства, по вопросам возможности печати того или иного изделия. Со своей стороны, управляющий отдел должен обеспечить разветвленную систему выдачи премиальных тем специалистам, которые принимали участие в изготовлении наиболее сложной продукции, что будет для них идеальным стимулом.

Разработка тестовых заданий для различных специалистов
Таким образом, тестирование сотрудников отдела и претендентов на ту или иную должность - достаточно эффективный способ определения профессиональной пригодности сотрудника. Наиболее эффективный тест состоит из смеси теории и практики. Например, теория выясняет степень понимания сотрудником того или иного производственного процесса, а практика - умение решать конкретную программу. Хорошим примером практического задания является полная имитация производственного процесса на данном участке (например, для скан-мастера - это предложение отсканировать проблемный оригинал, для верстальщика - за ограниченное время сверстать полосу по образцу, или исправить чужую верстку, разработать стили и т.д.). Ниже изложены некоторые возможные реализации практических заданий для различных специалистов отдела дизайна, верстки и допечатной подготовки. Безусловно, это не исчерпывающий перечень возможных профессий, однако, с моей точки зрения, все ключевые позиции в нем упомянуты. Примерные тесты приведены в описательной форме, что позволит в случае заинтересованности, адаптировать их под нужды конкретного отдела.

Онлайновое тестирование
Пример онлайнового тестирования, разработанного нашими специалистами для контроля знаний специалистов по допечатной подготовке, размещен здесь: http://www.ukrprint.com/certification/. Однако, результаты этого тестирования, в силу присутствия целого ряда ограничивающих факторов - только малая часть того, что на самом деле нужно узнать о том или ином тестируемом специалисте для полной оценки его профессионализма. Не смотря на всю потенциальную привлекательность онлайнового тестирования и простоту его реализации для конечных пользователей, фактически, без личного присутствия тестируемого кандидата, порой не выяснишь то, насколько он действительно является компетентным, даже в случае, если его оценки оказались достаточно высоки. Также, в случае проведения онлайнового тестирования, крайне затруднительно определить, насколько пользователь точно отвечал на те или иные вопросы, или же многие его ответы оказывались "угаданы" или "списаны" после параллельных экспериментов в Photoshop или после десятой попытки сдачи экзамена.

Круг рассматриваемых вопросов
Круг рассматриваемых вопросов должен касаться тех практических задач, с которыми должен сталкиваться специалист в его повседневной работе. При этом, однако, не нужно ограничиваться исключительно ними, полезно также задавать вопросы из смежных областей, непосредственно связанных с основной специальностью. Слишком отклоняться от первоначального круга рассматриваемых вопросов также не стоит - дизайнер обычно не должен знать о разновидностях полиграфических растров, а скан-мастер - о типах печатных машин. Безусловно, эти знания при условии их наличия у соответствующих специалистов не будут лишними, однако они не являются абсолютно необходимыми для успешной работы. Поэтому, некорректным будет заключение о том, что респондент допустил слишком много ошибок в случае, если большинство заданных вопросов были не по "существу" контекста рассматриваемой специальности.

Задачи по уровням сложности и разряд исполнителя
Различные виды работ подразумевают различную квалификацию фактических ее исполнителей. С некоторыми типами работ может справиться даже новичок; некоторые работы можно отдавать только самым квалифицированным исполнителям. Соответственно, задания, по которым будет проводиться контроль знаний специалиста, также следует разрабатывать с разным уровнем сложности. Фактически, сложность выполненной задачи в конечном итоге определит квалификацию исполнителя, или его разряд. Жаль, но система дифференцирования квалификаций подчиненных при помощи разрядов - деления специалистов самых разных категорий рабочих специальностей, достаточно активно использовавшаяся ранее, в настоящее время практически упразднена.

Тестовые задания для креативщика или арт-директора
Честно говоря, не представляю, каким может быть это тестовое задание. Вероятно, для перечисленных специалистов тестом для успешной работы может быть только обширное портфолио, которое (с большой долей вероятности) понравится основным заказчикам данной организации.

Тестовые задания для художника-дизайнера
Здесь, вероятно, непосредственное тестирование также мало возможно, а хорошим способом проверки профессиональной пригодности художника-дизайнера будет то же обширное портфолио, знание законов дизайна, композиции, "золотого сечения" и т.д. При этом следует также проверить возможность работы дизайнера в основных графических приложениях. Требовать абсолютного их знания, вероятно, некорректно - это задача скорее для полиграфического дизайнера (именно по этой причине эти две совершенно разные профессии рассмотрены в разных пунктах статьи). В принципе, для определения уровня знаний основных графических приложений можно воспользоваться соответствующими рекомендациями из следующего пункта.
Можно также предложить испытываемому составить небольшой коллаж на заданную тему, предложить разработать фирменный стиль для какой-то выбранной (или фиктивной) торговой марки и т.д. Вероятно, также следует проверить умение рисовать руками и с использованием графического планшета.

Тестовые задания для полиграфического дизайнера
Здесь способов проверки может быть множество - необходимо выяснить уровень владения графическими пакетами, принятыми в качестве внутрикорпоративного стандарта (например, линейке графических приложений от Adobe); выяснить уровень владения теорией (хотя бы базовой) основных полиграфических процессов, с учетом специфики работы конкретного предприятия. Вообще, тестирование для полиграфического дизайнера сильно зависит от того, что будет требоваться "на выходе" от такого дизайнера - либо он должен будет уметь делать качественный креатив, и владеть лишь азами prepress, либо "доводить до ума" макеты, поступившие от других дизайнеров-художников.
Тестирование же полиграфического дизайнера можно разделить на такие этапы:

• тестирование на знание приемов работы в графических пакетах;
• непосредственное тестирование на дизайнерские способности. Простейший способ проверить - предложить довести "до ума" чей-то макет или сверстать простую полосу;
• тестирование на предмет знаний по основам полиграфического производства;
• тестирование специалиста на владение основами технологий допечатной подготовки.