Продолжаем изучение книги Horvath & Partners «ВНЕДРЕНИЕ
СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ»
1.2.8. Стратегические
мероприятия: «двигатели» процесса реализации стратегии
Ограничивает ли сбалансированная
система показателей степень свободы низовых уровней организационной иерархии
Сбалансированная система показателей — инструмент, ориентирующий
ресурсы предприятия на достижение стратегических целей. В этом заключается ее координирующая
функция, которая, с одной стороны, уменьшает степень свободы при принятии
решений, а с другой — конкретизирует требования, предъявляемые к организационным
подразделениям и отдельным сотрудникам. Такая конкретизация, скорее всего,
будет ожидаемой и желаемой со стороны исполнителей. Мнение вздыхающего
сотрудника одного из немецких концернов химической промышленности достаточно
типично: «Если бы я знал, что конкретно от меня ожидают, я бы охотно это делал!
Но, к сожалению, я постоянно получаю неясные, часто меняющиеся и иногда противоречивые
указания».
В значительной детализации стратегических заданий есть
преимущество: руководители вынуждены интенсивнее изучать конкурентную среду,
возможности компании и ее коллектива.
Следует понимать, что такой подход к разработке мероприятий
не обязателен. Руководство инвестиционного холдинга несет ответственность за
то, чтобы бизнес-единицы достигали целевых значений показателей рентабельности
и роста, определенных на основе стоимости капитала на рынке. Ситуация выглядела
бы по-другому, если бы руководство компании определяло требования к значениям
показателей рентабельности и роста исходя из потенциала рынка. Чтобы такой
подход реализовать на практике, необходимы глубокое понимание рынка и понимание
того, какая стратегия позволит достичь этих целей. Именно это позволяет достичь
сбалансированная система показателей, в процессе построения которой разрабатываются
конкретные указания для всех сотрудников. Прозрачность (как преимущество) в
большинстве случаев компенсирует ограниченность степени свободы при принятии
решений (как недостаток).
Административный характер сбалансированной системы
показателей можно компенсировать тем, что при разработке стратегических
мероприятий основное внимание уделяется лишь ограниченному их числу. Один из менеджеров
определяет в своей системе только те мероприятия, в реализации которых он
собирается участвовать сам. На следующий уровень организационной иерархии
передается только система целей с требованием определить собственные цели
(отдельных структурных подразделений), которые будут способствовать достижению
целей верхнего уровня. После того как подразделения низовых уровней
организационной иерархии разрабатывают сбалансированную систему показателей для
себя (с учетом целей верхних уровней), их цели проверяются на предмет
соответствия целям верхнего уровня. Так становится понятно, какой вклад в
реализацию стратегии вносит то или иное структурное подразделение. В ходе такой
работы выстраивается новая и очень действенная система управления компанией,
основанная на использовании концепции сбалансированной системы показателей.
Поучать может каждый, но стоит ли доверять этим поучениям.
Если у вас есть проблема в жизни, и вам нужна помощь, пишите
по адресу rasvopros@mail.ru с пометкой «проблема» в теме
письма.
Все представленные материалы носят ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО
ознакомительный (образовательный) характер. Некоторые материалы взяты из
открытых источников в сети или были присланы подписчиками. Если Вы посчитали,
что Ваши авторские права были нарушены - сообщите, и мы вместе постараемся
придти к обоюдоприемлемому решению. Обладатели авторских прав на материалы,
опубликованные в рассылке, выступающие против их дальнейшего размещения и
распространения могут обратиться с просьбой об их удалении.
Copyright Андрей Луда, 2006-2019 г.г. Автор оставляет за
собой право отвечать не на все полученные письма и опубликовывать полностью или
частично, полученные письма без предварительного согласования. В случае, если
Вы желаете свое письмо оставить конфиденциальным, письменно сообщите об этом.
