Новости
	Бедность ухудшает психическое здоровье человека «Бедность может быть фактором, способствующим развитию психических болезней, приводящим к росту депрессий, самоубийств, алкогольной зависимости, задержке умственного развития. В случаях с другими патологиями, бедность способствует ухудшению состояния больного, как в случае с шизофренией» — сказал Сарачено. В мире более 150 миллионов человек страдают депрессией, 50 миллионов эпилепсией, 25 миллионов человек шизофренией, 24 миллиона человек болезнью Альцгеймера и более 115 миллионов человек страдают нарушениями психики из-за употребления алкоголя и наркотиков, говорится в докладе Сарачено... полностью или обсудить
	Российские офисы охвачены эпидемией неврозов Большинство сотрудников российских компаний страдают неврозами, что приводит к постоянным ошибкам в работе и снижает ее эффективность. К такому выводу пришли специалисты Центра социально-психологических исследований Института глобализации и социальных движений (ИГСО). Эксперты утверждают: массовый офисный невроз вызван агрессивным климатом на работе и бесконечными переработками. Немалую роль играют и "истерические методы руководства". Самым распространенным неврозом традиционно считается астения - "болезнь менеджеров", то есть потеря сил. Страдающие ею "белые воротнички" вынуждены прилагать огромные внутренние усилия, чтобы совершать самые простые действия... полностью или обсудить
	Россияне работают из-за денег, а стабильность в работе ценят больше свободного времени В ходе опроса, проведенного экспертами Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), выяяснилось, что почти половина (44%) россиян предпочитает иметь небольшой, но твёрдый заработок и уверенность в завтрашнем дне. Впрочем, за последние годы возросла (с 23% до 34%) и доля тех, кто хотел бы много работать и много зарабатывать, даже без гарантий на будущее. Стало больше и тех, кто готов вести собственное дело на свой страх и риск (с 6% до 10%). Тех, для кого лучше небольшой заработок, но много свободного времени, в России немного - всего 3-4%. Эксперты ВЦИОМ отмечают также, что с возрастом опрошенные видят все больше преимуществ пусть небольшого, но твёрдого заработка. Число тех, кто предпочтет его высокой, но ненадежной зарплате возрастает с 26% (среди респондентов 18-24 лет) до 53% (среди тех, кому уже перевалило за 45 лет)... полностью или обсудить
	Ложь и статистика 95% британской молодежи в той или иной форме занимаются незаконным копированием музыки. Об этом говорят результаты опроса, проведенного специалистами университета Хертфордшира среди 1158 молодых людей в возрасте от 18 до 24 лет, как сообщает Lenta.ru. Так, многие из респондентов признались, что регулярно делают копии аудиодисков своим друзьям - примерно по пять дисков в месяц, а также копируют mp3-записи на жесткие диски компьютеров и даже записывают музыку с радиоприемников. Исследование также показало, что в среднем каждый молодой британец недоплачивает 750 фунтов музыкальной индустрии, получая музыку от своих друзей бесплатно. По мнению экспертов, в Великобритании эта проблема стоит даже острее, чем обмен музыкой в файлообменных сетях в интернете, хотя, по официальным данным, лишь один из 20 треков скачивается в сети легально... полностью или обсудить
	Менеджеры любят похвалу не меньше прибавки к зарплате Опрос, проведенный по заказу немецкого еженедельника WirtschaftsWoche, показал, что большинство менеджеров - 65% опрошенных -недовольны тем, что их заслуги не оцениваются по достоинству. При этом 66,5% хотят чаще слышать похвалу в свой адрес, считая ее такой же важной, как повышение заработной платы... полностью или обсудить

Правила выживания в офисе. Как справиться с трудными людьми и сложными ситуациями

М. Падер-Йорк, А. Томпсон

Трудный начальник

Как унять вашегоначальника и защитить себя

Мы могли бы привести тысячи рассказов о трудныхначальниках: о начальнике, который сегодня весело говорит вам «Привет!», азавтра смотрит мимо вас; о начальнике, который никогда не находит для васдоброго слова, не отмечает хорошо выполненной работы; о начальнике, который ссарказмом ожидает результатов вашей деятельности; о начальнике, который орет,вопит и т. д. Вообще говоря, действия этого человека в такие моментынеприятны или неразумны, принимая во внимание его положение и поведениеслужащего на воспринимающей стороне. В этой главе мы рассмотрим только двасценария:

 враждебное поведение состороны начальника — и как его подчиненный Карл справился с этим;

 соблазняющее поведениесо стороны начальника — и как его подчиненная Эмили справилась с этим.

Возможно, что дилеммы, стоявшие перед Карлом иЭмили, не вполне соответствуют тем, что стоят или могут возникнуть перед вами.Факты могут быть совершенно другими; ваш трудный начальник ведет себя иначе илидействует в ином контексте. Тем не менее сам процесс исследованияпроисходящего конфликта как изнутри, так и извне и определение соответствующихсамозащитных стратегий с вашей стороны универсален.

Для большинства людей самой трудной из триггерныхситуаций является ситуация с неприятным начальником. И это, пожалуй,неудивительно, поскольку в центре ее находится человек, который, возможно,держит в своих руках ключи к вашему будущему и к вашему нынешнемублагосостоянию, — человек, которого вы вольно или невольно внутреннеотождествляете со своими отцом или матерью.

Поэтому прочитайте об опыте Карла и Эмили ипоучитесь, как справляться с трудными начальниками.

История Карла: что однажды с ним случилось наработе

Утром во вторник Карл, перспективный 35-летнийслужащий инвестиционного банка, пришел на работу, с уверенностью ожидая встречисо своим начальником и двумя еще более высокопоставленными сотрудниками. Всечетверо плюс несколько помощников должны были обсудить план реструктуризации,который Карл готовил предыдущие два месяца. Карл не был глуп, имел ученуюстепень магистра экономики управления, семилетний опыт работы в корпорации,знал «все входы и выходы». Он регулярно посылал своему боссу промежуточныеотчеты и всего лишь в прошлую пятницу показал ему краткое содержание своегопредложения. Начальник кивнул ему в знак своего одобрения. Казалось, все должнобыло сработать. А этот проект, полагал Карл, представлял для него отличнуювозможность его дальнейшего повышения в должности.

Однако замечания начальника на встрече не толькоперечеркнули надежды Карла на одобрение его проекта и мечты о повышении вдолжности, но и угрожали всей его дальнейшей карьере. Начальник набросился надоклад, назвав его «ребяческим» и «совершенно не отвечающим заданию». «Все этонужно вернуть к самому началу, к чертежному столу, — сказал он, — и, можетбыть, поручить разработку этого проекта другим работникам, с более свежимиидеями».

Карл был потрясен. Он чувствовал себя униженнымперед руководством и несколькими своими коллегами. Его обвинили в «провале»,чего он никак не ожидал. Кроме того, он был озадачен. Почему это произошло? Чтоон сделал не так? Может быть, босс вообще зол на него? Чувствуя, что краснеет,Карл пробормотал несколько слов и сел среди остальных участников совещания.

Его реакцию никак нельзя назвать необычной. Когданачальник выкидывает подобный фокус, подчиненный ощущает прилив неприятныхэмоций. Он мог бы рассердиться и броситься в атаку: «Вот пошлю я ему письмо поэлектронной почте и влеплю ему из двух стволов». Или он мог бы впасть вдепрессию: «Мне так тошно, что не хочется никого видеть; может быть, я выбралне ту профессию?»

Если бы только было простое решение дилеммыКарла! Картина станет яснее и эмоции улягутся только после анализа внутренней ивнешней реальностей происшедшего в то утро в конференц-зале. Первым делом Карлунужно было осознать свои «слепые пятна» — его уязвимость, которая привычноподсказала ему вести себя определенным образом в стрессовой обстановке. Тольков контексте своего знания о себе он мог придумать, как унять своегоиррационального босса.

Картина внутренней реальности: диагностическийвопросник

Начальники склонны воздействовать на наши болевыеточки особым образом. Обычные модели поведения, которые пробуждает этот мощныйспусковой механизм, — наши запрограммированные реакции — являются, какправило, продолжением роли, которую мы играли в детстве, отвечая своимродителям.

Иначе говоря, ваш начальник, скорее всего, пробуждаетв вас опыт общения с вашими родителями: как ваши мать или отец обращались свами и что вы чувствовали тогда при этом обращении. Если вы сталкиваетесь совспышкой неожиданного гнева начальника, то какова будет ваша инстинктивнаяреакция?

Рассмотрим следующие варианты.

Когда начальствующая фигура приходит в гнев,отвечаю ли я гневом немедленно?

Предположим, у вас был отец, склонный кприменению наказаний или с жестко критическим складом характера, и вы научилисьотвечать на его угрозы и придирки собственной агрессивностью, вызовом иготовностью поспорить. Вы давали в ответ то, что получали сами. Тогда вашейавтоматической реакцией на такого авторитарного отца, реакцией, котораяпомогала лучше всего справляться с ситуацией, стал ответный ор.

Хочу ли я сразу же исчезнуть?

Когда ваш отец задирал вас, бушевал в гневе илипросто был недоволен вами, вы чувствовали страх. Вы молчали перед ним,старались держаться в тени и подальше от него, пока ваш страх не проходил илипока отец не успокаивался.

Чувствую ли я раздражение и внутреннеевозмущение?

Вы смотрели на своего авторитарного родителя какна какого-то идиота, и вас раздражала необходимость слушаться его. Вы игралироль хорошего ребенка, делая вид, что выполняете то, что вам сказали, и неслушались его во всем остальном.

Если у вас были вспыльчивые и задиристые родителии сейчас вы сталкиваетесь с таким же вспыльчивым и задиристым начальником, торазве не логично, что ваша внутренняя реакция на нынешнего задиру-начальникабудет такой же, как когда-то в детстве?

Я озадачен и допускаю, что ошибаюсь?

Может быть, ваши родители вовсе не былиагрессивными, но были справедливыми, разумными и вообще мудрыми людьми, накоторых вы полагались, ожидая не только поддержки и похвалы, но иконструктивных замечаний — объективной оценки ваших действий. Поэтомурезкая вспышка с его (или ее) стороны означала, что вы в чем-то не правы.

Вот как рассуждал Карл: «Когда я хорошо выполняюсвою работу, то ожидаю, что другие поймут это и скажут мне об этом. Именно такдолжно быть в жизни — вы делаете что-то хорошо, и другие признают это. Эточестно. Поэтому, когда я не получаю одобрения своего начальника, хуже того,когда я получаю выговор — я чувствую себя совершенно сбитым с толку. Я начинаюискать свою вину».

Высоте своего нынешнего положения Карл, как этони парадоксально, был обязан особенностям своего «слепого пятна». Он получилхорошее воспитание, наслаждался мирным детством с любящими и поощряющими егородителями и добрыми отношениями со своими двумя братьями. Все три ребенка быливоспитаны в духе уважения заслуг: работай напряженно, хорошо делай свою работу— и твоему успеху будут аплодировать. И Карл действительно работал упорно,хорошо выполнял свои школьные задания, посещал превосходный колледж, окончиласпирантуру, постоянно получая похвалу учителей и преподавателей. Прибавьте кэтой солнечной картине: когда Карл впервые поступил на службу, емуповезло — дважды он работал под руководством начальников, которыепризнавали его таланты, вознаграждали его старания и хорошо с ним обращались.Иначе говоря, весь его предыдущий опыт общения с начальственными фигурами былположительным и оправдывающим его надежды.

Карл был не просто наивным, у него не имелосьопыта преодоления сложных житейских ситуаций. Поскольку его предыдущая жизньникак не подготовила его к тому, чтобы рассматривать его последнее начальствоотстраненно и беспристрастно, он воспринял наскок своего начальника оченьблизко к сердцу: В чем я действовал здесь неправильно? Я чем-нибудь заделего, вчера или на той неделе? Почему он так взъелся на меня? Исходяиз своего представления о мироустройстве, Карл ожидал от начальника адекватнойреакции на свои действия: если я работаю хорошо, то он должен и относитьсяко мне так же хорошо, как это делали мои родители.

Какой вывод можно сделать из только чтопережитого Карлом? Хотя на подсознательном уровне вы можете ощущать себяребенком, вы — не ребенок. А ваш начальник — это не родитель. И ужконечно, он имеет над вами определенную власть просто в силу того, что он вашначальник. Сейчас вы являетесь наемным работником и в качестве такового должнынаучиться действовать сознательно. Для этого вам необходимо отстраниться отнеуместных воспоминаний и переживаний, чтобы постараться справиться с ними.

Если ваше «слепое пятно» внушает вам: «Вот, уменя был дрянной отец, а теперь я получил еще и дрянного начальника; мнехочется удавить этого мужика», то научитесь справляться со своим гневом.

Если ваше «слепое пятно» подсказывает вам: «Уменя был дрянной отец, и я всегда чувствовал себя жертвой  и пыталсяспрятаться от него», научитесь управлять вашей моделью ретироваться.

Если ваше «слепое пятно» подсказывает вам: «Уменя был дрянной отец, и я делал вид, что слушаюсь его, но в остальных случаяхповорачивался к нему спиной», то научитесь справляться с искушением действоватьв духе мести или саботажа.

Если ваше «слепое пятно» внушает: «Я ожидал, чтородитель похвалит меня за хорошо сделанную работу, а меня не похвалили, значит,меня не ценят», то научитесь не переходить к допущениям о собственной личнойнеудаче.

Чувства реальны: их нельзя подавить или отогнать.Попробуйте действовать в соответствии с этими эмоциями, предполагая, что онинаправляют вас в правильном направлении, однако скорее всего вы будетедействовать в направлении, не соответствующем требованиям данного момента.Чувства нужно уметь распознавать и обозначать, а затем сдерживать иконтролировать, направляя их наиболее здравым образом.

Опять же Карл был не глуп. Он понял, что в даннойситуации будет наиболее разумно несколько отстраниться в эмоциональномотношении и дать себе время на обдумывание ситуации. Будучи любителемгимнастики, Карл в следующие два дня увеличил свою физическую нагрузку, давсвоим чувствам успокоиться. Умом он понимал, что его работа по проекту былапервоклассной. Критика была незаслуженной и, кроме того, была высказана внеприязненной форме. Может быть, подумал Карл, у начальника какая-нибудьнеприятность, о которой он не знал? И прежде чем он сможет определить для себяплан действий, стоит потратить некоторое время, чтобы понять, в чем тут дело.Другими словами, понять, какие внешние реальности здесь играют роль?

Прежде чем мы посмотрим, как Карл смог уладитьсвою сложную ситуацию, позволим себе сказать  несколько слов о начальникахвообще.

Трудный начальник: три профиля поведения

В следующих сценариях начальник будет появлятьсяснова и снова среди действующих лиц. Часто он будет главным персонажем, ключомк удовлетворительному решению трудной дилеммы, с которой вы столкнетесь,включающей рабочие задания и ожидания, столкновения с коллегами или другиевопросы. Ситуационные триггеры, спусковые механизмы ваших неконтролируемыхреакций, могут варьироваться, но решение проблемы во многих случаях означаетнеобходимость тем или иным способом понять начальника, поставить себя на егоместо.

Если вы работаете под руководствомдоброжелательного, умного, рационально мыслящего и способного к сочувствиючеловека, считайте, что вам исключительно повезло. Однако рано или поздно вы,вероятно, столкнетесь с трудным начальником или с начальником, ведущим себятак, что вам сложно работать с ним. Здесь от вас потребуется известнаяосторожность. Это называется «найти подход», и потому надо использовать такойметод решения проблемы, который мотивирует этого человека обсудить с вамиспорный вопрос или изменить свое поведение и тем самым разрешить конфликт. Аэто, в свою очередь, может изменить и вашу жизнь на работе, и вашу карьеру. Вто же время психологически хитроумный подход к начальству не всегда срабатываетприменительно к некоторым типам на определенных стадиях этой игры.

Итак, каким же образом можно определить типвашего конкретного трудного начальника, чтобы понять, как лучше всего общатьсяс ним?

За годы моей работы в качестве психологическогонаставника или консультанта я наблюдала три главных типа трудных начальников,которые время от времени или постоянно проявляют иррациональное поведение. Вотих краткие характеристики.

«Славный мужик», находящийся под воздействиемслишком большого стресса

Он все время находится под воздействиемнепривычного напряжения в окружающей его среде — на работе или в личнойжизни — и может иногда действовать не свойственным ему образом. Стресс,который он испытывает, может проявиться в низкой толерантности к фрустрации,взрывах гнева, абсурдных требованиях, глупых решениях или непоследовательности.Однако в нормальной обстановке этот начальник может быть «славным парнем».Когда он не находится в состоянии необычно сильного напряжения, от него можноожидать вполне справедливого отношения.

«Политикан», или конструктивный нарцисс

Обычно это человек, поглощенный собой иэгоистичный. Такой начальник имеет привычку ладить с вышестоящими (со своиминачальниками) и очень приятен с равными себе, но обнаруживает малосочувствия или умения по-доброму обращаться с подчиненными. Хотя его поведениеможет казаться необычным, вызывающим, иррациональным по отношению кподчиненным, он — подобно всякому хорошему парню — редко вредит намеренно.

«Плохой парень», или деструктивный нарцисс

Вспомните людоеда из какой-нибудь сказки братьевГримм. В стремлении к достижению личного успеха и признания такой начальникиспользует своих служащих в качестве инструментов, даже игрушек. Он можетсолгать, обвинить других, украсть идеи или принизить роль сотрудников, чтобывырваться вперед.

В отношении последних двух типов —«политикана» и «плохого парня» — сказано уже достаточно.

Если вы уже поработали с вашим начальникомнекоторое время, вы, скорее всего, уже представляете себе, к какому типу онотносится. Если у вас не много сведений о его прошлой работе, то, возможно, увас не было достаточно контактов с ним, чтобы хорошо представлять себе, с какимтипом начальства вы имеете дело.

Должное старание — или исследование внешнейреальности данной ситуации — именно к этому я подвожу своих клиентов,чтобы они смогли точно отнести своего босса к одной из этих трех категорий.Когда я встречаюсь с клиентом, то довольно часто этот умный профессионалначинает со слов: «У меня эта ужасная начальница, она просто ненормальная, незнаю, как мне справиться с ней!» Прежде чем мой клиент сможет аргументированновысказаться на этот счет, я задаю ему массу вопросов, чтобы понять, кто у негоначальник и почему он действует так, как он действует. Действительно ли онсошел с ума? Или это доброжелательный задира? Пешка в руках политиков компании?

Не претендуя на полноту охвата проблемы,приведенные ниже вопросы являются хорошим способом ориентировать вас всякийраз, когда вы общаетесь со своим начальником. И вы поймете, что все темы,представленные здесь, постоянно повторяются в разнообразных триггерных (т. е.включающих ваши неконтролируемые реакции) ситуациях, как мы увидим впоследующих главах.

Картина внешней реальности: диагностический вопросник

Помните следующее: ваша оценка начальникаявляется расследованием фактов, процессом сбора данных, а не субъективныхмнений ваших сотрудников. Иначе говоря, не ожидайте получить всю нужную вам,действительно полезную информацию, обмениваясь мнениями с сослуживцами.

Задайте себе следующие вопросы.

Имеется ли в поведении начальника постояннаязакономерность?

Действовал ли он так раньше или это было какое-тоновое, неожиданное для вас поведение? Чем новее, тем лучше. Если ваш начальникнепостоянен в своих нападках, есть шансы, что на его настроение влияет что-тоэкстраординарное. Возможно, что он «хороший парень».

Пользуется ли начальник уважением за своидостижения, известен ли он как придумщик со стратегическим умом?

Если он представляет собой творческую, сильную иуспешную личность, то возможно, что перед вами нарцисс или что-то в этом роде.Тогда вопрос заключается в том, будет ли продолжение работы с нимспособствовать достижению ваших собственных целей?

Совместимо ли поведение вашего начальника садминистративной практикой общей поведенческой культуры в вашей организации илионо отклоняется от нормы?

Часто начальники заимствуют черты поведения увышестоящих руководителей. Например, старшие начальники, ведущие себя неприятно(допускающие постоянные враждебные замечания или фамильярность по отношению ксвоим подчиненным), создают атмосферу, в которой отрицательное поведениеруководителей по отношению к подчиненным считается терпимым или дажепоощряется. Если вы видите, что такая атмосфера преобладает в вашем офисе и вашначальник действует подобно всем остальным большим начальникам, то вы,возможно, имеете дело с «политиканом». Чем больше поведение вашего начальника отклоняетсяот общей корпоративной культуры, тем больше у вас рычагов влияния наситуацию.

Какова репутация вашего начальника средиколлег?

Сталкивались ли они с его трудным поведением?Если да, то как они справлялись с этим? Вы, возможно, уже знаете о прошлыхинцидентах между начальником и одним из ваших коллег или же сможете, непривлекая внимания, расспросить тех, кого знаете и кому доверяете, о том, непрошли ли и они через нечто подобное. Но опять же помните: ваша задача —установить факты, а не искать утешения во взаимных жалобах.

Какова частота смены подчиненных вашегоначальника?

Чем меньше, тем лучше. Ясно, что если выобнаружите, что ваш начальник за последние два года сменил шесть помощников, тоэто значит, что другие его подчиненные помимо вас не смогли сработаться с нимпо причине его иррационального поведения.

Принимает ли начальник ответственность насебя, когда делает ошибки, или пытается отрицать свою вину и возлагает ее надругих?

Способность сказать: «Я виноват: дал вам неверныецифры, и потому пришлось переделать эту работу» — многое говорит о егоотношении к подчиненным, о характере его эго или его расчетливости.

Содействует ли начальник карьерному роступерсонала, давая подчиненным ответственные задания и вознаграждая за хорошуюработу, или же он влезает во все мелочи, чрезмерно контролирует и ограничиваетих карьерный рост?

Если он не допускает передачи своих полномочийподчиненным, увеличения степени их ответственности и размеров ихвознаграждения, то эти особенности указывают на его нарциссический характер.

Допускал ли в прошлом начальник случаиунижения, оскорбления своих подчиненных? Делал ли он это публично или безсвидетелей?

Опять же вы могли бы узнать о конкретныхинцидентах от своих коллег. Или же, если ваша работа включает регулярныесовещания — ежемесячные редакционные встречи, отчетные утренние собрания ит. п., — значит, у вас уже были возможности наблюдать отношение вашегоначальника к подчиненным.

Не переживает ли босс сложную жизненнуюситуацию или стресс от работы?

Конечно, не так легко узнать, что он испытываетфинансовые трудности или от него ушла жена, что у него, например, сын-подростоксвязался с преступным миром, но вы, возможно, слышали какую-нибудь новостьподобного рода. Более очевидным может быть стресс, связанный с егоработой, — изменения в высшем руководстве, падение уровня продаж,запаздывание с выполнением крупного проекта, запланированный переезд в новыепомещения, потеря ценного помощника. Любое такое внезапное и чрезвычайноепроисшествие предполагает возможность того, что «хороший парень» окажется подстрессом.

Спокойная деятельность по добыванию фактов ожизни вашего начальника должна быть направлена на то, чтобы иметь четкоепредставление, каков он и почему именно так он действовал. Сделав выводы, выбудете готовы обдумать свои следующие шаги.

Теперь мы вернемся к Карлу и посмотрим, что онмог бы предпринять после того катастрофического совещания в зависимости оттого, что он понял про своего начальника. Я опишу три возможности. Ониопределяют три варианта поведения Карла и, соответственно, его дальнейшей служебнойкарьеры.

Наилучшие последующие шаги: как справиться с«хорошим парнем», находящимся под воздействием чрезмерного стресса

Карл в конце концов приходит к выводу, что егоначальник является «хорошим парнем». Поработав с ним два года, он понял, с кемимеет дело. Не раз он был свидетелем того, как его начальник передавал своиполномочия подчиненным, делая это толково и заботливо. О нем с уважениемотзывались большинство его подчиненных, он с готовностью выслушивал предложенияо возможности сделать иначе, в нем не было подлости. Карл считает, чтоначальник по какой-то причине находится под воздействием чрезмерного стресса, идействительно, один из коллег Карла как-то упомянул, что у жены начальникапроблемы со здоровьем. Не только на том собрании, но и в нескольких недавнихинцидентах начальник Карла был не похож на себя.

Вполне возможно, что если Карл найдет подходящиймомент и обратится к нему не с обвинениями, а спокойно и искренне, егоначальник признает свою неправоту. Давайте рассмотрим некоторые важные аспектыобщения с «хорошим парнем», который ведет себя иррационально.

Выберите наиболее подходящий момент длявысказывания своих забот, возражений или чувств.

Очевидно, что Карл должен выбрать спокойный момент,чтобы обратиться к начальнику со своими заботами, — например, когда он сидит всвоем кабинете и спокойно занят какой-то бумажной работой, а не торопитсякуда-то на совещание.

Выбор времени для разговора часто определяет,насколько хорошо вас выслушают. Если вы вошли в кабинет начальника во время разговора,относящегося к бизнесу, не начинайте разговор о своих делах, тревогах,предложениях или о своих чувствах, которые мучают вас. Поднимите эти вопросы наотдельной встрече, когда ваш начальник сможет на них сосредоточиться. С другойстороны, если вы оказались в его офисе для обсуждения деловых вопросов, топосле окончания разговора вы можете, если он в хорошем настроении, сказать: «Увас не найдется минуты, чтобы поговорить на другую тему?» Если он несогласится, оставьте это дело, если согласится — говорите. Но всегдаспрашивайте разрешения.

Будет разумно не начинать этот разговор слишкомпоспешно. Вам совсем не нужно добавлять свои тревоги к тем тревогам, которымиваш начальник и без того перегружен. Если вы дадите ему время — день или два,возможно, он придет в себя, осознает свое неподобающее поведение и, может быть,извинится.

В подходящий момент заведите речь о вашем деле, носохраняйте примирительный тон.

Во время того катастрофического собрания, приобсуждении нового проекта, Карл держал рот закрытым, однако если бы он решил,что следует время от времени напоминать о своем варианте, то ему стоило бысдержать свои эмоции и разговаривать о деле в примирительной или дружественнойманере. Например, так: «Я в замешательстве. Ведь за два дня до этого вы,казалось, были согласны со мной. Может быть, за это время случилось то, чтозаставило вас изменить вашу позицию? Благодарю вас за указание на те частипроекта, которые мне следует доработать. Я рад, что теперь лучше понимаюзадачу, даже если мы пока отложили этот проект на некоторое время».

Изложите все это простым языком, показывая в то жевремя свою явную заинтересованность в дальнейшем обсуждении проекта.

После этого сохраните примирительный тон иобъясняйте дальше.

Карл может предпочесть поговорить о неприятноминциденте с начальником и неофициально, если он почувствует, что сейчасподходящий для этого момент.

Поскольку он пришел к выводу, что его начальник, впринципе, «хороший парень», Карл, по-видимому, может вполне безопасноразговаривать с ним откровенно. Например, он может начать со слов: «Знаете, яозадачен…», дальше продолжить, как сказано выше, а затем добавить: «Я знаю, выне хотели обидеть меня, но я был бы признателен, если б вы пояснили мне вашуотрицательную реакцию на мой доклад и причину изменения направления работ».

Это был бы умный ход с вашей стороны, потому что этимвы даете понять боссу, что не видите злонамеренности с его стороны.

Посочувствуйте ему.

Подозревая, что начальник находился под воздействиемнеобычного стресса, Карл мог бы добавить: «Я заметил, что все эти дни вы быличем-то расстроены. Не мог бы я чем-нибудь помочь вам, если смогу? Потому что,когда вы чем-то расстроены, это как-то передается и персоналу, хотя я и знаю,что с вашей стороны это непреднамеренно».

Часто такой разговор может облегчить душевноесостояние начальника, стимулировать вашу дружескую связь с ним и установитьясные границы дальнейших взаимоотношений. Возможно, начальник сам нуждается внекоторой поддержке. Пусть он знает, что вы готовы оказать ее, но вы предпочлибы, чтобы он не обращался с вами так оскорбительно. Начальник типа «хорошийпарень», может быть, поймет это и примет к сведению.

обсудить или купить

До встречи, ждем ваших писем	А пока пишите business@psycho.all.ru
Автор проекта Георгий Брегман Главный редактор Андрей Камин Выпускающий редактор Екатерина Демина Тираж 24 394 с приложениями - 72 854

Рекомендуемые рассылки

Коучинг Здоровья и Аудит Состояния - Здесь Вы найдете простые и эффективные рекомендации о том, как сделать тело своим помощником. О том, как заботиться о теле так, как оно этого заслуживает, и получать от этого удовольствие. Также в этой рассылке публикуются рецепты того, как быстро решать проблемы, возникающие в теле из-за неправильного образа жизни, например, усталость в глазах или боли в спине. Важная тема рассылки - управление состоянием. Много внимания уделено тому, как находиться в состоянии внутреннего баланса, победить лень, контролировать стресс и множеству других техник, связанных с изменением своего настроя.

Подпишитесь или подпишите Ваших знакомых

Информационная поддержка
	Партнеры проекта:	Поиск на FindBook.ru Название Автор Издательство
[AD]	Psychology Online Russia Портал Психология - Вся Россия
	Психологический Центр "Здесь и Теперь"
[AD]	Центр бизнес-технологий Катарсис

---