Читайте в сегодняшнем номере:

Новости
	С помощью теста интеллекта можно предсказать будущее? Ученые выяснили, что тесты, с помощью которых определяются умственные способности, могут прогнозировать не только успеваемость в учебе, но и то, какого успеха человек достигнет в своей трудовой деятельности, пишет газета The Times (перевод на сайте http://Inopressa.ru ). Таким образом, получили поддержку психологи, которые утверждают, что тесты на определение коэффициента интеллекта являются не просто средством измерения сообразительности. Впервые такая идея была выдвинута британским психологом Чарльзом Спирманом 100 лет назад. Спирман утверждал, что результаты тестов на определение коэффициента интеллекта зависят от так называемой "общей когнитивной (познавательной) способности" человека, которую он обозначил буквой "g", и что в основе лежит именно она... полностью или обсудить
	Электронные письма от начальства подрывают здоровье сотрудников Британские исследователи пришли к выводу, что сообщения, которые начальник по электронной почте посылает своим подчиненным, отрицательно влияют на здоровье последних. Об этом сообщает итальянская газета La Repubblica. По словам ученых, достаточно сотруднику прочитать в поле «Отправитель» грозное имя своего шефа, как у него начинает скакать давление и появляются признаки стресса. Отрицательное влияние, которое оказывают на здоровье офисных служащих почтовые сообщения «сверху»,было выявлено в ходе исследования, проведенного психологами из Чилтернского колледжа-университета в графстве Бакингемшир. В этом исследовании принимали участие 48 добровольцев, обладающих хорошим здоровьем. При помощи специального датчика у них во время работы контролировали кровяное давление... полностью или обсудить
	Счастье можно купить за 5 миллионов долларов Счастье можно купить за деньги, и его цена - 4,8 миллионов долларов, утверждают исследователи. В среднем человеку необходимо 4 млн 817 тыс. 616 долларов для того, чтобы купить дом и машину своей мечты, а также так отдыхать и вести тот образ жизни, о котором он мечтает. Согласно западным стандартам, эта цифра соответствует средней заработной плате за 94 года. Об этом свидетельствуют данные исследования, проведенного Yahoo! Personal Finance, передает Ananova.com. При этом женщинам для счастья требуется больше, чем мужчинам. Как выяснилось, женское счастье стоит 4,8 млн долларов, а мужское - 4,7 млн долларов. Кроме того, цена счастья увеличивается, по мере того как люди становятся старше. Тем, кому меньше 24 лет, нужно только 4,6 млн долларов для того, чтобы быть счастливыми, а для тех, кому от 44 до 55 лет, эта сумма увеличивается до 5,2 млн долларов... полностью или обсудить
	Гражданский брак положительно влияет на мужскую психику Ученые выяснили, что такая форма отношений как сожительство лучше всего подходит для душевного здоровья мужчин, в то время как женщин делает счастливыми только брак. Проанализировав данные опроса примерно 4,500 тысяч мужчин и женщин в Англии, они также пришли к выводу, что мужчины и женщины, которые вступают в прочные отношения и остаются им верны, имеют хорошее душевное здоровье, сообщает журнал Newscientist . Однако в то время как мужчины переносят расставания относительно легко, женщины переживают их гораздо серьезнее... полностью или обсудить
	IQ-тест проверит уровень интеллекта у младенцев Компания Fisher-Price, занимающаяся производством товаров для детей, разработала в сотрудничестве с детскими психологами тест для младенцев на уровень развития, сообщает Independent . Авторы заявляют, что тест предлагает родителям помощь, в которой, по последним исследованиям компании, они остро нуждаются. Доктор психологии, участвовавший в проведении исследования, объясняет: «Опрос показал, что 75% родителей нуждаются в подтверждении, что их ребенок развивается нормально, в соответствии со стандартами его возраста». Тест на уровень развития младенцев проверяет уровень понимания детьми речи от 6 месяцев до года, их способность реагировать, а также оперировать с игрушками и другими объектами, которые имеются в их окружении... полностью или обсудить

Коммерческий психософт
Интерактивные тесты для определения интеллектуальных способностей + гороскоп (CD-ROM, 2004 г.)
	IQ. Современные тесты. Версия 2.0 Диск призван помочь пользователю выбрать профессию, максимально соответствующую его способностям, и успешно пройти отборочное тестирование при поступлении в учебные заведения различных уровней. IQ-тесты включают в себя как классические, хорошо зарекомендовавшие себя и прочно вошедшие в инструментарий российского практического психолога методики психологической диагностики, так и новые, менее известные, но отнюдь не менее эффективные. ... обсудить - оценить

В наше время рубрика "Требуется" в газетах просто переполнена. Множество организаций, частных предпринимателей, муниципальных учреждений занято поиском квалифицированных работников. Звонки в ответ на объявления идут, люди приходят. Но как же сделать правильный выбор, как не ошибиться?
Во-первых, лучше сразу отбросить всякую мысль о спешке. Быстро и качественно набрать персонал получается только в сказках.
А во-вторых, потребуется немалая доля терпения. Будьте готовы ко всякого рода неожиданностям — люди-то приходят разные! — и к возможным вопросам кандидатов. А про заранее четко сформулированные вопросы, объяснения сути работы и конкретные требования я даже не говорю. Это основа основ! Иначе о чем вы вообще собираетесь говорить с пришедшими на собеседование?
А теперь о каждом нюансе подбора кадров отдельно. Все тонкости мы не перечислим, но хотя бы основные, самые главные, надеюсь, осветим.
Для начала надо уяснить, что вы имеете право задать любой вопрос. Отвечать или нет, решит ваш собеседник. Ваша задача — получить как можно больше необходимой информации о человеке.
Помните, что разъяснение любой неясности, сомнения требует дополнительной информации. Не бойтесь шокировать кандидата прямотой и откровенностью. Лучше сразу расставить все точки над "i", чем делать это после того, как человек уже принят на работу и совершенно вас не устраивает. Причем такое отношение к делу выгодно и вам, и вашему испытуемому.

Приведу пример.
Лариса часто меняла место работы. И это единственное, что сильно смущало Бориса Валерьевича, директора фирмы, куда обратилась девушка в поисках работы. Перевесили сомнения, и вопрос прозвучал: "Скажите, Лариса, а почему за какие-то два года вы успели поменять место работы шесть раз?" Оказалось, что муж Ларисы — военнослужащий и семья переезжала из одного города в другой, да к тому же из-за нехватки средств девушка устраивалась сначала на первое попавшееся место работы, а потом уже основательно занималась поиском лучшей. Ответ все прояснил. Осталось только уточнить, как относится Лариса к работе в фирме Бориса Валерьевича — как к первой попавшейся для подстраховки или как к постоянной.

Второй пример.
Производился набор кадров в продуктовый магазин. Светлана, претендентка на должность продавца, понравилась всем. Обаятельная, с опытом работы, хорошими характеристиками, специальным торговым образованием. Светлану предложенные условия работы тоже вроде как устраивали. Правда, услышав слова директора магазина о регулярных ночных сменах один-два раза в неделю, Светлана явно погрустнела. Надо было открыто спросить: "Что-то не так? Вас не устраивает работа в ночное время? Есть какие-то сложности?" Но будущая руководительница предпочла оставить сомнения при себе и не обратила внимания на изменение мимики собеседницы.
Девушка приступила к работе. На первой же неделе ее поставили в ночную смену. Светлана пришла с опозданием на два часа, расстроенная, с красными глазами. В общем, для работы с покупателями была явно не готова.
Но и это еще не конец истории. Под утро в конце Светиной смены пришел ее супруг и устроил настоящий скандал. Старший продавец разрешил Светлане уйти. Выяснилось, что Светлана по семейным обстоятельствам не сможет работать ночью, а другие продавцы тоже не могут постоянно ее заменять, всем нужен отдых. Пришлось расстаться со Светланой и снова дать объявление о свободной вакансии продавца, а этого можно было легко избежать!
Задавать вопросы — не просто получение информации, а настоящее расследование, цель которого — не сделать ошибки в выборе кадров!
Какие же вопросы следует задавать обратившемуся в поисках работы?

Почему вы ищете работу?
Этот вопрос может многим показаться просто неуместным. Но на самом деле ответ на него многое проясняет! Кто-то скажет, что ему требуются деньги для содержания семьи. Хороший ответ. Как правило, люди, которые несут ответственность за своих детей, близких, стараются найти надежную работу, чтобы не бегать с одного места на другое. Они ценят стабильность, и, если работа дает им возможность обеспечивать свою семью, такие сотрудники держатся за нее, стараются во всем устраивать руководство, строго выполнять обязанности.
Иногда на вопрос "Зачем вам работа?" люди отвечают, что не могут жить без работы, что хотят самореализации и, конечно же, им требуются деньги. Тоже неплохой ответ. Работа исключительно ради зарплаты не приносит удовольствия. А работа без удовольствия неизбежно сказывается на результате. Потому-то и надо, чтобы каждый занимался своим делом и получал не только заработную плату, но и удовлетворение, удовольствие и чувство своей значимости.
Конечно, кто-то на подобный вопрос выразит недоумение, ответит раздраженно или выскажет свое мнение о нашем подходе к набору кадров. Но зато сразу будет ясно, какой "подарочек" приготовила нам судьба. Вряд ли кому-то хочется работать в обществе нервного, неуживчивого человека или иметь в штате подчиненного, который вечно поучает вас, критикует ваши действия, словно директор — он, а вы — звено коллектива, и не более того.
Недоумение или растерянность в ответ на элементарный вопрос иногда свидетельствуют о неизобретательности претендента. А ведь творческая нотка, находчивость и самообладание — прекрасные качества, без которых не обойтись на таких должностях, как офис-менеджер, продавец, риелтор! Так что смело задавайте вопрос "Зачем вам нужна работа?" и внимательно слушайте ответ, следите за реакцией собеседника.

Почему вы обратились именно к нам?
Еще один вопрос на засыпку! Но без него не обойтись. Надо же выяснить, что подвигло кандидата прийти в вашу организацию, позвонить по телефону, указанному в вашем объявлении. Что он знает о вашей фирме, вашем руководителе? Есть ли у него среди вашего коллектива знакомые, родственники? Может быть, он обратился по чьей-то рекомендации? Словом, чем вы так ему приглянулись? Заодно оцените качество вашего объявления о вакансии. Будете знать, насколько эффективно и грамотно составлен текст. Многие обращаются, когда увидят в объявлении слова "полный социальный пакет", "достойная зарплата"… Узнайте, что прельстило, что смутило… Этот анализ поможет в следующий раз составить текст объявления еще удачнее и получить более качественный результат!

Какие у вас были достижения на прошлой работе?
Это вопрос о том, был ли этот человек нужным, необходимым работником или его уход никого особо не опечалил. Может быть, он способствовал увеличению прибыли предприятия, провел эффективные преобразования, придумал новый способ развития фирмы, наконец, поставил на ноги свой отдел, филиал… Маленькое или большое достижение — не столь важно. Главное — это было, человек шел вперед, а не отбывал часы рабочего графика. Есть люди-двигатели. Они заставляют вращаться вокруг себя все и всех. Есть работники-структуристы. Без них невозможно навести порядок, создать систему и постоянно контролировать положение дел. Это разные типы людей, но все они идут вперед и помогают своей фирме. Таких и стоит искать!

Почему мы должны принять на работу именно ВАС? В чем ваши плюсы?
Два этих вопроса, словно братья-близнецы, не могут существовать поодиночке. Пусть претендент на роль вашего работника расскажет о себе сам, распишет свои хорошие качества, умения и т. д. Некоторые смущенно бормочут в ответ: "Неудобно как-то себя хвалить!" Убеждайте, что это не хвастовство и пустое бросание слов на ветер, а серьезный перечень деловых качеств, о которых любой руководитель хочет узнать прежде всего непосредственно от самого претендента.
Хочу отметить, что именно первый вопрос: "Почему именно вас?" — это своего рода экзамен. Сможет ли человек в двух словах выразить главную причину, быть убедительным и показать свою явную необходимость, свое превосходство над другими?

Что вам не нравилось в руководителе?
Ответ на этот вопрос поможет выяснить степень болтливости кандидата и даже его порядочность. Интересно будет узнать, удалось ли ему уйти, не хлопнув дверью, а спокойно попрощаться и пожать руку бывшему боссу-директору. Наконец, выяснить, какое представление у кандидата об идеальном директоре. Что именно он считает минусом, ошибкой. Какие качества, по его мнению, должны быть присущи любому главе фирмы?
Неплохо бы спросить, а нравилось ли хоть что-нибудь, были ли плюсы у директора на прошлой работе. В общем, попробуйте сделать краткий анализ взаимоотношений вашего кандидата с руководством. Очень не помешает! А заодно подготовьтесь к тому, что столько же информации (или больше!) человек выдаст о вас в случае ухода уже из вашей организации. И еще: в этом вопросе не стоит играть роль маятника. Обвинять во всем бывшего директора, жалея собеседника, или, наоборот, с недоверием относиться к словам кандидата, слепо веруя, что ваш знакомый "Николай Павлович так никогда не поступил бы". Помните, что отношения людей очень сложны, а свидетелем этого кадрового конфликта вы не были!
Наконец, этот злосчастный вопрос помогает определить, насколько сам кандидат способен занимать руководящую должность. Чувство ответственности за дело, любовь к своей работе или четкая исполнительность обычно позволяют подчиненному закрывать глаза на многие недостатки своего шефа, лишь бы общее дело успешно развивалось. С этой точки зрения легче понять, что "трудно быть боссом".

Необходимая оговорка!
Вопросы могут быть самыми разными, лишь бы они отвечали вашим требованиям. Очень важно отношение руководителя или менеджера по кадрам к приходящим на собеседование. Один и тот же вопрос у одного прозвучит как естественное желание получить информацию, а у другого будет подобен приговору или выговору, а то и просто хамству.
В нелегком деле рекрутинга очень важно, смотрите ли вы на собеседника, на его реакцию, мимику. Ведь дать ложный ответ легко! Недаром говорят люди: "Глаза — зеркало души"! И человек с опытом всегда определит, насколько откровенен с ним кандидат. Поэтому слушайте и наблюдайте!

А главное правило при работе с кадрами гласит: "Учиться и искать, найти и сохранить!"

1.2. Отелло в офисе

Нет, речь идет не о служебном романе. На работе существует конкуренция, борьба за место под солнцем идет не на шутку, а где борьба да конкуренция, там и ревность расставляет свои силки.
Одного сотрудника Нина Борисовна зовет Юрочкой, другого с таким же именем — Юрой. Есть разница? По-моему, она очевидна! А отношение руководителя к тому или иному человеку чувствует весь коллектив. "Шила в мешке не утаишь", — гласит народная мудрость. Но многие директора, администраторы, кадровики даже не пытаются общаться со своими подчиненными более ровно и дипломатично, быть максимально объективными. Часто предпочитают ориентироваться не на результат труда того или иного человека, а на свое мнение о нем, на его репутацию, наконец, степень его симпатичности, что в корне неверно.
Вспоминаю коллектив одного магазина. Существовало два отдела, каждым управляла своя заведующая. В отделе одной из женщин все время происходили какие-нибудь недоразумения: грузчики роняли дорогой товар, постоянный покупатель вдруг устраивал жуткий скандал, продавцы отдела объявляли бойкот и требовали другую заведующую. Что ни день, то ЧП! Тем не менее каждый раз директор прощала Алену, не лишала премий и практически всегда принимала в конфликте ее сторону.
Во втором отделе у Валентины все шло гладко, коллектив с уважением относился к заведующей, распоряжения ее выполнялись без конфликтов, жалоб от клиентов, за редким исключением, не поступало. Но вот в выставочном зале случайно задевают стенд с дорогой плиткой, и несколько штук падает и разбивается. Никто не признается в своей виновности. Сумму убытка взыскивают с Валентины по полной программе. То, за что Алену даже не журили, повлекло крупный штраф в случае с другой. Хотя в этой ситуации было совершенно ясно, у кого в отделе порядок, а у кого — его отсутствие.

Есть мудрое правило: многое может прощаться только тому, кто хорошо работает!
В одной элитной стоматологической клинике работает врач, его хамство уже стало притчей во языцех. Тем не менее его терпят, ему все прощают, потому что он гениально лечит! А вот новенькую медсестру сразу уволили за одно только нежелание, с которым она ответила на вопрос клиента! И это в принципе справедливо. Дело в том, что идеальных работников очень мало, если они вообще есть. Поэтому требовать всего и сразу от одного человека нелогично! Умные руководители стараются видеть главное в подчиненном, а на второстепенное закрывать глаза. В то же время, когда мы выделяем кого-то одного, пусть даже лучшего из лучших, прощаем ему промахи и некоторые слабости, другие сотрудники начинают терять интерес к работе, надежду на карьерный рост и на то, что их когда-нибудь оценят. Недаром часто происходит такая вещь, как увольнение сразу нескольких работников из-за коллеги, особы, что называется, приближенной к императору.
А ведь хороший работник не всегда является таким в начале своей карьеры. Нередко на работу устраивается неопытный и не самый профессиональный сотрудник, а все его достоинства как работника приходят со временем. И здесь важную роль играет первый руководитель этого человека. Как известно, у своего босса мы учимся управлять другими, смотреть на общее положение дел, а не концентрировать все внимание на чем-то единичном. Мы растим кадры, воспитываем, обучаем и чрезвычайно редко получаем в готовом виде. Это означает, что большинство людей является потенциально ценными кадрами, надо лишь вплотную заняться каждым в отдельности.

Поэтому, обращая все свои лучи на одного человека, мы рискуем остаться с ним в коллективе тет-а-тет.
Но есть и еще один подводный камень избирательной симпатии в руководстве кадрами. Обласканный солнцем нашего внимания, единственный и неповторимый сотрудник со временем начнет, что называется, показывать зубы. Проявляется это по-разному. Одни начинают все менее почтительно общаться со своим директором, считая, что завоеванные лавры уже никуда не убегут. Другие же начинают откровенно халтурить на работе, хотя с виду внимательно прислушиваются к словам босса. Если не хотите, чтобы такие проблемы возникли, демонстрируйте свое расположение дозировано и всегда подчеркивайте, за что работник удостоен такого внимания.

Приведу пример.
Молодой человек устроился в кафе. Работать ему очень хотелось, и руководство сразу отметило этот плюс нового официанта. Сперва его сдержанно хвалили, говорили конкретно, что именно у него получается, а над чем необходимо поработать. Затем администраторы кафе, в большинстве своем — женщины, начали проявлять к Женечке все больше внимания. Где-то прощали его ошибки, не доводя до сведения руководства, где-то помогали ему советом, на планерке только и слышно было: "Женечка", "Женечка". Другие молодые люди, бармены и официанты, это видели, и отношения Жени с мужским коллективом не сложились. Он мог работать в смене лишь с девушками-официантками. Тогда настроение у Жени было отличное, техника — просто отточенной.
Администраторы стали еще бережнее относиться к "Женечке", которого обижают ребята, и еще чаще ставили всем в пример работу Жени. А Женя… Такой же человек, как и все, да и против звездной болезни прививок нет, так что через месяц появились первые жалобы… Клиент попросил сахарницу, так как привык пить кофе очень сладким, и двух ложек ему явно не хватило, а Женя, занятый приготовлением кофе уже для другого посетителя, отвечает: "Мне некогда!" Клиент взбешен и идет жаловаться.
Следующая жалоба поступает от нового администратора: женщина еще не успела проникнуться к Жене симпатией, поэтому, исполняя свои обязанности, никаких поблажек ему не делала. И когда увидела, что Женя уже битые 20 минут разговаривает по телефону, сделала замечание: "Женя, у нас можно звонить только по необходимости, а не занимать телефон надолго!" В ответ Женя сказал: "Это другим, а мне разрешается звонить хоть десять раз в день!" Вот к чему привела такая политика администраторов.
Причем, если задуматься, то станет ясно, что женщины всего лишь хотели сохранить, сберечь ценный кадр, вот и опекали как могли. А, как известно, благими намерениями…

Вот здесь-то нас и подстерегает еще одна ловушка — слишком приближенные кадры теряются легче.
Одна сотрудница так доняла своего директора постоянными критическими высказываниями, да еще в присутствии посторонних, что руководитель, всегда ценивший Юлин профессионализм, сам предложил ей уволиться. А вот случай с Женей закончился не так печально. Генеральный директор кафе перевел молодого человека на другое место, проведя прежде беседу в стиле "разбор полетов". Вывод: начинает зазнаваться работник — обдайте холодным душем. Но только не переборщите!
Холодным душем бывает новый сотрудник. Вот уж тут начинается подлинная паника. Обладатель лавров ни в какую не желает примириться с появлением конкурента, часто высказывает критические замечания в его адрес, естественно, не всегда справедливые, может настраивать против него коллектив, наконец, может открыто вступать в конфликт с новеньким. Но у такой ситуации есть и позитивная сторона. В условиях жесткой конкуренции вся спесь и любая звездная пыль начисто слетают с работника и он вступает в бой, используя все свое творчество, профессиональные качества, опыт, лишь бы продемонстрировать, кто здесь — ас, а кто — "чайник". Вот это-то на руку любому директору. Мотивация двоих работников аж зашкаливает, да и коллектив начинает тянуться за обоими "Данко", так как явно видит пример того, что ничто не вечно под луной и каждому дается шанс получить повышение, прибавку к зарплате, лавры самого ценного и умного.

Интересный пример из жизни одного магазина парфюмерии и косметики.
Почти весь торговый персонал составляли женщины. Единственным мужчиной был менеджер по закупкам. Вот уж оказался счастливчик в малиннике! Проблемы начались с нежелания Павла лишний раз провести с коллективом разъяснительную беседу о поступившем товаре. Девушкам-продавцам приходилось самим изучать брошюры, рекламные проспекты, аннотации к различным средствам по уходу за кожей. Кроме того, Павел не особо вникал в их заявки. Привозил во второй раз партию духов, не пользующихся спросом, а самого актуального, например серии средств для загара в летний период, ждали по две-три недели. Наконец директору магазина Надежде Алексеевне надоело такое равнодушное отношение к работе, и она приняла на работу профессионального косметолога. Молодой человек консультировал покупательниц, занимался закупкой косметических средств, следил за спросом. Павел быстро учел свои ошибки: сразу же развил бурную деятельность по просвещению персонала, провел анкетирование покупателей на тему, что они хотят у видеть в магазине, какой товар каких производителей.

И последний аспект
Если в организацию пришел новый сотрудник, чуть ли не с порога демонстрирующий свой профессионализм, не стоит сразу же отнимать лавры у бывшей "звезды" и отдавать их новичку.
Вспомните о тех заслугах, благодаря которым он стал звездой. Надо постараться сохранить оба этих кадра, одаривая вниманием и своим расположением и того и другого работника. И потом, новый сотрудник может преподнести в любое время какой-нибудь неприятный сюрприз, в то время как вы прекрасно осведомлены обо всех плюсах и минусах другого. И о том, что уже сделал для фирмы этот человек, надо помнить всегда, иначе вам грозит слава изменчивого самодура или просто "слабого политика".

полистать - обсудить - оценить - заказать

Питер-топ
Эта книга уже месяц удерживает пятую строчку в топе продаж издательства Питер.
	Деревицкий А. А. Охота на покупателя Самоучитель менеджера по продажам Эта книга для тех, кто охотится на такую специфическую дичь, как покупатель. Каковы ее повадки? Какое необходимо оружие и снаряжение? Каковы особенности национальной охоты? Ответы на эти вопросы дает известный бизнес-тренер Александр Деревицкий, включенный экспертами, кстати, в десятку лучших консультантов России. Книгу можно смело можно порекомендовать продавцам любого калибра, торговым агентам, коммивояжерам, менеджерам по сбыту, профессиональным переговорщикам, организаторам продаж и бизнес-тренерам. Добро пожаловать в «Мастерскую Деревицкого»... обсудить - оценить - заказать

События, Тренинги и Конференции

Пожалуйста, пишите нам о предстоящих наиболее интересных событиях, и они окажутся здесь. Наш e-mail - business@psycho.all.ru

Тренинг «Обучение проведению тренинга предупреждения хронической усталости и достижения эмоциональной стабильности персонала предприятия» г. Москва, Коломенский проезд, д.1а, Государственная академия инноваций, офис 302 Центр "Катарсис" Тел.: (095)115-97-51, 115-97-61 21-22 февраля 2005 г. Тренер: тренер-консультант, психолог, сертифицированный коуч Птичкина Е.В. Второй Казанский декадник "Вызовы эпохи в аспекте психологической и психотерапевтической практики" Секция бизнес-психологии и орг.развития г. Казань, Тел.: (8432) 54 66 20, 8-9033-41-36-11, E-mail: psyon@km.ru Подробности и обсуждение 24-30 марта 2005 г. 1. Зерминов А. (Казань) "Применение орг.деятельностных игр при консультировании организаций" 2. Иванов М. (Казань) "Тренинг по работе с возражениями в процессе продаж и переговоров" 3. Кичаев А. (Москва) ""Коучинг: секреты личной и деловой успешности" 4. Хамитов Г.Х. (Уфа) "Коучинг в команде" 5. Чекчурин Ю. (Новосибирск) "Маркетинговые войны" 6. Юдин И. (Орел) "Стресс-менеджмент в профилактике хронической усталости" "ХV Нижегородский Фестиваль психотехнологий" Принимаются заявки от ведущих мастерских Нижний Новгород, ул. Ванеева, 104 тел. (8312)-35-90-89 (8312)-78-74-81 E-mail: psyon@km.ru 26-27 марта 2005 года Начало в 10 часов. символдрама, гештальт, психодрама, телесно-ориентированная терапия, танцевально-двигательная терапия, арттерапия и др. ПАРАДОКСЫ ИЗМЕНЕНИЙ - теория и практика Сочи, санаторий "Лазаревское", Центр "Здесь и теперь" Тел. (095) 724-80-43 E-mail: zdes_i_teper@mtu-net.ru 1-12 августа 2005 В П Р О Г Р А М М Е: Профессиональные группы и лекции: Обучающие гештальт-группы 3 уровней (Лена Шуварикова, Андрей Валамин, Елена Морозова, Лера Кульбери, Ирина Млодик) Искусство управления Вашему вниманию предлагается фрагмент книги Н.-Г.Олве, К.-Й.Петри, Ж.Рой, С.Рой. "Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC" , полученный с сайта издательства Питер. С момента опубликования в «Harvard Business Review» в 1992 г. концепции Р. Каплана и Д. Нортона «Balaced Scorecards» — системы сбалансированных показателей (BSC) — прошло более 10 лет. За это время BSC доказала свою эффективность и обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности. Данная книга является практическим пособием по внедрению BSC. Издание предназначено для руководителей и менеджеров организаций, преподавателей и студентов высших учебных заведений, а также для всех, кто интересуется проблемами стратегического менеджмента. Баланс между стратегией и контролем Глава 1. ССП десять лет спустя — модное увлечение или зрелый менеджмент? ССП как развивающийся инструмент управленческой практики Концепция Сбалансированной Системы Показателей (balanced scorecard — BSC, далее — ССП) была впервые представлена в начале 1990-х гг. К 2000 г. некоторые исследования показали, что большинство фирм в Соединенных Штатах, Соединенном Королевстве и Скандинавии используют ССП или, по меньшей мере, собираются их использовать в ближайшем будущем. В аналитическом обзоре инструментариев менеджмента компании Bain отражено снижение использования ССП до 36% при высоком среднем уровне удовлетворения этим инструментом. Рыночное предложение прикладных программ для ССП уже перевалило за сотню и продолжает расти. Всего за десять лет идея ССП приобрела всемирную известность и признание. В то же время появляются отчеты о значительной доле неудач. Некоторые фирмы отказались от попыток внедрения ССП. Другие сопротивляются принятию ССП как "очередного трехбуквенного увлечения" типа TQM, BPR и ABC, пропагандируемых консультантами. Но были ли они все провальными? Возможно, сегодня гораздо меньше BPR- или ABC-проектов, чем десять или пятнадцать лет назад. Ведь важные компоненты их философии уже интегрированы в стандарты и практику современного менеджмента. Существует также и другая вероятность. Многие подобные проекты не соответствовали "действительности". Менеджеры использовали термины по ходу дела, но даже не пытались применить концепции по своему назначению. Возможно, нечто подобное происходит и с ССП: идеи отвергаются из-за неадекватного применения. Есть данные, указывающие на то, что количество публикаций о ССП достигло своего "пика" (рис. 1.1). Даже через десять лет существования ССП число компаний, которые успешно применяют и развивают этот инструмент, чрезвычайно мало. Кто-то может отнестись к рис. 1.1 как к "преувеличенной кривой", отражающей завышенные ожидания кругов, заинтересованных в методах управления. Чтобы поддерживать долгосрочный эффект, декларации необходимо подкреплять конкретными действиями. Организации, вводящие ССП, должны терпеливо работать в течение нескольких лет, прежде чем они смогут заявить о реформировании своих систем управления. С уменьшением числа деклараций ССП начнут приносить ощутимую пользу. И все это время они нуждаются в поддержке и тестировании. Наше исследование в рамках данной книги показало, что некоторые значимые корпорации только сейчас предпринимают основные шаги в сфере ССП. Мы общались с менеджерами, уверенными в том, что им удастся обойти ловушки, в которые попались некоторые компании, прервав свои проекты. Обычно они утверждают, что другие уделяли слишком много внимания измерению параметров деятельности и слишком мало — стратегическому управлению. Может быть теперь ССП, преодолев период проб и ошибок, становится естественной и необходимой частью менеджмента? Пора составить и собственное мнение о ССП. Чему нас могут научить десять лет существования ССП? На что следует обратить внимание организаций, использующих ССП для создания успешного проекта? Перечисленные вопросы послужили стимулом к написанию данной книги. Она создана с учетом опыта, описанного в нашей предыдущей книге "Performance Drivers" (1999 г.). Только теперь мы внимательнее рассматриваем знания людей, полученные при внедрении и использовании ССП. Это делается на основе анализа ситуаций в бизнесе и правительственной сфере. Некоторые из них описываются детально, поскольку мы уверены, что успех ССП зависит от того, каким образом они становятся неотъемлемой частью повседневной жизни организации. Другие примеры используются для построения обсуждения проблем и решений, с которыми сталкиваются фирмы. Первые две главы позволяют кратко ознакомиться с разнообразием вариантов ССП и способами их использования. Что собой представляет карта показателей и зачем она нужна Модель ССП — это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей для каждой стратегической перспективы (как правило, для четырех). Упрощенная модель ССП изображена на рис. 1.2: бизнес-деятельность описывается небольшим числом показателей для каждой перспективы. Может быть, отражено как текущее положение дел, так и деятельность, ориентированная на долгосрочный период. Кто-нибудь скажет, что это всего лишь очередной вид оперативной отчетности, объединяющей финансовые и нефинансовые параметры. Но так кажется только на первый взгляд, потому что на самом деле здесь заложено гораздо больше. Карта сбалансирована: четыре перспективы дают полное описание бизнеса. Во-первых, стратегическая карта отражает "снизу вверх" измерение времени. Текущая прибыльность и т. п. может в значительной степени быть следствием того, что было сделано в прошлом квартале или прошлом году; приобретенные сегодня навыки непременно отразятся на эффективности и финансовых результатах будущего года. Карта сбалансирована и с другой точки зрения: она раскрывает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. Очевидно, что "отлаженный механизм" внутренних процессов важен для любого бизнеса и не всегда связан с внешними ожиданиями потребителей. С другой стороны, столь же важны мнения потребителей и контакты, установившиеся на рынке. Карта показателей отражает и то и другое. И наконец, карта показателей взаимоувязана причинно-следственными связями. Одной из ее важнейших задач является отражение того, насколько эти связи сильны, каков временной лаг между причиной и следствием и насколько мы можем быть в них уверены, учитывая конкуренцию и перемены. На рис. 1.2 изображены исключительно отношения между перспективами; рекомендуется обсуждать связи и между отдельными показателями. На рис. 1.2 мы используем четыре перспективы таким образом, как это было предложено Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном в первой статье, опубликованной в 1992 г. в "Harvard Business Review" (Kaplan and Norton, 1992). На практике названия и содержание этих перспектив могут варьироваться. Перспектива "развитие" в первой статье Р. С. Каплана и Д. П. Нортона называлась "инновации и обучение", а в последующих работах превратилась в "обучение и рост". Перспективу "процесс" иногда называют "внутренние бизнес-процессы". Для краткости мы будем пользоваться названиями "развитие" и "процесс", и читатели вскоре заметят, что изучаемые нами организации присвоили другие названия этим перспективам. Возможно, некоммерческие структуры предпочтут изменить порядок перспектив, рассматривая финансы в качестве средства предоставления услуг потребителям, а не основной цели. Они могут заменить финансовую перспективу на другую цель организационного развития. Мы обсудим эти вопросы в главе 2. С момента своего появления концепция ССП была широко принята как в бизнесе, так и в правительственных кругах в качестве нового подхода к управлению. ССП является понятным исходным форматом для описания устремлений и достижений организации. Она доказала свою полезность для: информирования менеджеров и персонала организации о стратегических намерениях, мобилизации их на реализацию намеченных стратегий; заострения внимания на деятельности, мотивированной скорее стратегическими, а не текущими целями, такими как развитие компетенции, взаимоотношений с потребителями, информационных технологий, и будущими выгодами; мониторинга и поощрения подобной деятельности. Эти цели в равной степени важны как для коммерческих фирм, стремящихся к долгосрочной рентабельности, так и для некоммерческих организаций, включая правительственные органы. Некоторых наиболее ярых приверженцев ССП можно встретить в государственных учреждениях. Они связаны одной общей темой: существенные достоинства современных организаций, включая ресурсы и способы их использования, слабо отражаются традиционной бухгалтерией и системой управленческого контроля. Для согласования целей и задач, а также действенного контроля организационного исполнения менеджерам необходимы инструменты и показатели оценки неосязаемых или нематериальных активов, отличные от традиционных денежных измерений. Постижение сущности нематериальных активов В "Performance Drivers" мы заявили, что интерес к ССП отражает возрастающую зависимость бизнеса и правительства от нематериальных активов. И вместе с ней появляется потребность в привлечении работников к реализации долгосрочных стратегий, в которых развитие этих активов является ключом к успешности бизнеса. Эта потребность будет наиболее очевидна для организаций, в которых многие работники контактируют с потребителями и где долгосрочный успех в значительной степени зависит от взаимодействия с клиентами и внешней средой. Таким фирмам необходимо тратить время и энергию на изучение окружающей их среды, усовершенствование баз данных и информационных систем, создание положительного отношения к организации со стороны всех заинтересованных сторон. ССП делает такую работу направленной и сфокусированной. Идея ССП возникла в 1990-х гг. из опыта консультирования компаний, чтобы привести в соответствие с требованиями времени процесс управления планированием и эффективным исполнением. Возросшая зависимость от нематериальных ресурсов стала основной причиной поиска инструментов управления с использованием нефинансовых показателей. Настало время создать концепцию, интегрирующую несколько ключевых идей, которые развивались параллельно с ССП и доминировали в управлении в 1970-х и 1980-х гг. К ним относятся: индексы потребительской удовлетворенности и воспринимаемой потребительской ценности; налаживание и развитие сетевых взаимоотношений с потребителями и поставщиками как важных активов компаний и залога будущих прибылей и, следовательно, значимой части стоимости бизнеса. С этой идеей связаны такие понятия, как потребительская база, партнерские отношения, альянсы, виртуальные и "воображаемые" организации; ориентация на процесс и качество как критически важные факторы успешного бизнеса, позиционированные на рынке аббревиатурами TQM и BPR; оценка человеческих ресурсов, которая проложила путь для других видов отчетности о состоянии "интеллектуального капитала", в стремлении усовершенствовать представления стейкхолдеров о наиболее важных активах компании. Эти идеи могли быть встроены в такие стратегические перспективы, как "клиент" и "процесс". Для стратегического направления "развитие" (обучение и рост) существовало гораздо меньше предпосылок. Несомненно, практика использования нефинансовых показателей уходит корнями в далекое прошлое. В 1980-х гг. показатели локальных информационных систем (в производственных подразделениях или отделах сбыта) привлекли внимание аудиторов. Известно, что крупные корпорации использовали систему нефинансовых оценок в течение, по меньшей мере, пятидесяти лет. Как отметили Р. С. Каплан и Д. П. Нортон, любая компания использует сотни показателей, но не все показатели следует включать в ССП. Идея ССП, по сути, заключается в том, чтобы выразить стратегию через определенный формат, объединяющий весьма ограниченный набор параметров. Узнаваемость бренда, компетенции, процессы и т. д. — все это нематериальные активы организации. Наибольшую выгоду от ССП могут получить организации, которые придают большое значение этим переменным и активно вовлекают членов своей организации в их эффективное использование. Такие активы, как взаимоотношения с потребителями, процедуры, бренды, базы данных и т. п., обычно отражаются в документах и финансовых отчетах как затраты. Постепенно внедряются новые показатели, такие как удовлетворенность клиентов, управление жизненным циклом товара, узнаваемость бренда. Грамотно разработанная ССП позволяет увидеть всю деятельность в целом и демонстрирует предполагаемую связь данных показателей с будущей капитализацией компании. В течение 1990-х гг. значительно вырос интерес к нематериальным активам. В Европейском Союзе и Соединенных Штатах проводились специальные исследования, посвященные финансовой отчетности компаний по управлению нематериальными активами. Надежды, возлагаемые на результаты подобной деятельности, отражает название отчета Бруклинского Института (2001 г.): "Unseen Wealth" (Невидимое Богатство).* За последнее десятилетие на рынках ценных бумаг реальное богатство создавалось из нематериальных активов. В США в крупных компаниях соотношение между рыночной ценой и ценой акций, зафиксированной в бухгалтерской отчетности, в среднем удвоилось в 1990 г., а к концу десятилетия семикратно возросло. Затем оно несколько снизилось, но не до первоначального уровня. Очевидно, этот рост был во многом связан с фирмами "новой экономики", не имеющими активов. Тесная связь между нематериальными активами и использованием ССП также сможет объяснить, почему эта идея вызывает особенный интерес в отраслях и странах, где распространены компании, "основывающиеся на знании". Фирмы других типов также могут извлечь выгоды. Так, существует отчет, описывающий применение ССП в монгольской компании, производящей ковры! Способы использования ССП ССП в организации является инструментом связности, который используют при обсуждениях практически любой деятельности. Например, все фирмы стараются удовлетворить своих покупателей, клиентов, потребителей; у всех организаций есть свои внутренние процессы и установившаяся практика; все стремятся получить заслуженное вознаграждение и, в то же время, подготовиться к будущему; и когда-нибудь все мы приходим к размышлению о причинно-следственных связях. Поэтому внедрение ССП означает, помимо всего прочего, разработку более совершенной системы управления. ССП используются для того, чтобы направлять бизнес в русло видения и стратегии фирмы, проводить мониторинг деятельности в формате показателей и предпринимать адекватные действия. По сравнению с другими способами описания организационных стратегий, ССП имеет две отличительные черты. Первая — это простой формат стратегической карты, описанный ограниченным набором показателей, для каждой из четырех перспектив деятельности: финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также обучения и развития. Вторая — это особый фокус на взаимосвязанность перспектив и показателей. Хорошо сформулированная карта показателей отражает стратегическую логику причинно-следственных связей между текущей деятельностью и долгосрочным успехом. Карты нацелены на изменение организационного поведения, основанного на диалоге. Конкретные шаги организации, будь это обучение, повышение качества или обслуживание потребителей, всегда основаны на убеждении, что это шаги по направлению к будущему успеху. Взаимосвязи, присутствующие в хорошей карте, наглядно демонстрируют "логику бизнеса", которая извлекает из правильных сегодняшних действий выгоду будущих периодов. Таким образом, карты показателей переводят стратегию в термины повседневной и осознанной деятельности сотрудников организации. Сложность оценки диапазона использования ССП связана с тем, что понимать под словом "использование". В некоторых исследованиях половина респондентов заявляет, что их компании собираются использовать ССП в ближайшем будущем или уже используют. Мы уверены в том, что число компаний, в которых управление действительно основано на ССП, значительно меньше. Тот факт, что большинство респондентов убеждено, будто бы они пользуются (или должны) ССП, интересен сам по себе, как и те сложности, о которых они рассказывают. В действительности мы обнаружили, что можно выделить множество различных вариантов применения ССП: многие фирмы используют ССП лишь как схему для обсуждения стратегий, а не в качестве управленческого инструмента на системной основе; некоторые компании планируют и организуют свою отчетность в форме четырех или пяти перспектив, выделенных в ССП. Чтобы получить обобщающую модель, они распределяют существующие показатели без предварительного обсуждения стратегии. На это указывает тот факт, что формат карты показателей, принимаемый в общем виде, является внешне привлекательным, но мы сомневаемся, что сортировка устаревших показателей сможет принести компании потенциальную выгоду; в одних случаях карты показателей вводятся взамен бюджетов, в других — бюджеты и карты сосуществуют между собой. Наиболее распространенным считается сочетание карт показателей и оперативных планов движения денежных средств. Это связано с тем, что бюджеты всегда играли двойную роль: структурировали цели по видам деятельности и прогнозировали потребности в денежных средствах. Первую роль приняли на себя карты показателей, а роль второго плана исполняется оперативным планированием; применение карт показателей на структурных уровнях компании варьируется от единой карты для всей фирмы или для какой-то ее части, карты на одном или двух иерархических уровнях до карты, охватывающей всю организацию, включая карты показателей отдельных сотрудников. Столь же сильно различаются и способы связи между картами показателей. В некоторых корпорациях взаимосвязанные показатели унифицированы, в других — карты и показатели разрабатываются под каждого "владельца" ключевой вопрос заключается в предполагаемой связи между показателями. Например, одни поставщики программного обеспечения требуют интеграции данных, собранных со всех подразделений организации, а для других — важна скорее логика, чем цифры. Очевидно, что определенные показатели легче обобщать (например прибыль). Тогда, имеет ли смысл вычислять среднюю долю рынка или средний вклад сотрудника? Всегда ли подразделение достигает своих целей, если его структурные отделы оправдали общие ожидания, но при этом обнаружены значительные внутренние различия? некоторые компании используют карты показателей при подготовке к проектам. При этом аспект «обучение и развитие» может относиться как к самому проекту, так и к остальной компании, если ее жизненный цикл достаточно долог; существуют попытки внедрения карт показателей для таких корпоративных функций управления, как информационные технологии (IT) или человеческие ресурсы (HR). В этих случаях необходимо проводить различие между картами показателей для IT/HR- подразделения и для IT/HR как общего ресурса компании; заметно растет популярность ССП для правительства и других некоммерческих организаций. Такое множество вариантов применения демонстрирует, что ССП является привлекательным форматом для обсуждения любых видов деятельности и не существует единственно правильного способа использования. Поэтому прежде, чем начинать внедрение ССП, необходимо уточнить, какая часть организации или какой аспект ее деятельности нуждается в подобном обсуждении и кто именно будет принимать в нем участие. Это определит и организационные рамки проекта. Какие подразделения фирмы, насколько и в каком качестве следует задействовать, кого следует вовлечь и на каких стадиях разработки ССП, каким образом эффективно использовать ее возможности: как инструмента планирования, мониторинга деятельности или оценки достигнутого. ССП и доведение информации до общественности В данной книге нас волнуют процедуры использования ССП в управлении организацией. Однако будет уместно кратко упомянуть о применении ССП в качестве инструмента внешнего взаимодействия. Ежегодные отчеты о деятельности компании в терминах карт показателей, направленные на внешнюю аудиторию, достаточно редки. Все чаще в отчетах стали использоваться такие понятия, как интеллектуальный капитал, что указывает на влияние определенного способа мышления, заложенного в основу ССП. Последние события имеют огромное влияние на доверие общественности ко всякой информации, раскрываемой корпорациями. Трудно предположить, какое влияние оно окажет на полемику относительно внесения большего количества информации нефинансового характера, наряду с традиционно публикуемой. С одной стороны, когда нелегко доверять даже привычным, устоявшимся бухгалтерским показателям, кто станет верить нефинансовым отчетам компании относительно ее клиентов, процессов и деятельности по развитию? Могут ли они быть подвергнуты аудиту? Действительно ли нематериальные активы существенно зависимы от внешних и внутренних переменных, которые невозможно проверить? С другой стороны, использование учетных показателей, которые могут ввести в заблуждение, отчасти связано с тем, что современный бизнес невозможно описать простыми понятиями, как раньше. Перевод развивающихся деловых связей, партнерских соглашений и компетенций в денежную форму основан на допущениях, которые лучше оставить рынку. В соответствии с новым способом мышления возникла острая потребность в информации, подобной картам показателей и дополняющей внешнюю отчетность. При подготовке этой книги, в ходе интервью, мы столкнулись с другой проблемой. Несколько сотрудников немногочисленных корпораций усмотрели в правилах компании внутренние ограничения по распространению информации, содержащейся в картах показателей. Открытые акционерные общества должны придерживаться жестких правил, регламентирующих распространение информации, способной повлиять на акционерную стоимость. Топ-менеджеры, имеющие доступ к подобной информации, регистрируются в качестве допущенных лиц, что не позволяет им спекулировать акциями на основании внутренней информации. Представители компании, с которыми мы общались, хотели бы предоставить своим сотрудникам более открытый доступ к информации, содержащейся в карте показателей, включая тенденции в различных потребительских сегментах, показатели качества и т. д. Они признались, что вынуждены были ограничить доступ к показателям лишь одного подразделения: "Иначе нам бы пришлось зарегистрировать в качестве допущенных лиц несколько сотен работников!". Это признание показалось нам интересным, поскольку здесь прослеживается очевидная, хотя и редко обсуждаемая связь со стремлением многих корпораций к большей открытости, что также указывает на стратегическую чувствительность к подобной информации. Так и должно быть, если ССП действительно "говорит о нашей стратегии", как это было изначально задумано. Этот сигнал может означать, что в долгосрочной перспективе неизбежно потребуется раскрывать широкой общественности больший объем такой информации. Да она и не сможет сохраниться в секрете, потому что ежедневно будет распространяться среди широкого круга работников компании. Карты показателей станут естественным форматом этих процессов. * Это коснулось и компаний промышленного сектора экономики и строительства. Все больше внимания они стали уделять своему "интеллектуальному капиталу", а не материальным активам, отражаемым в бухгалтерской отчетности. Сегодня мало желающих оценивать внутрикорпоративное управление на основе рентабельности капитала (Return on Investment — ROI), учитывая современный фокус на акционерной стоимости, а не на устаревших концепциях, отражающих традиционные бухгалтерские представления. полистать - обсудить - оценить - заказать До встречи, ждем ваших писем А пока пишите business@psycho.all.ru Автор проекта Георгий Брегман Главный редактор Андрей Камин Лит. редактор Валентина Кизило Выпускающий редактор Екатерина Демина Менеджер по рекламе Елена Енина Тираж 24 394 с приложениями - 72 854 Рекомендуемые рассылки Мы решили порекомендовать несколько наиболее интересных рассылок для Вас. Если Вам нравится наша рассылка, разместите пожалуйста нашу ссылку: <a href="http://www.psyon.ru/">Журнал Бизнес и психология. Управление, отношения в коллективе, маркетинг, реклама и PR</a> . Бизнес и Психология - Психология успеха, менеджмент, бизнес-консультирование, маркетинг, психология продаж, рекламы и Public Relations. Аудитория журнала Директора, руководители подразделений и отделов, менеджеры разного звена (60%), IT специалисты (25%) и др. (15%) Бизнес и Психология Приложение: Новости"Психософта" - Новости каталога бесплатного психологического и околопсихологического программного обеспечения Алгоритмы влияния или управляемое общение. Технология ведения переговоров. В рассылке рассказывается о конкретных методах, приемах и техниках влияния на собеседника, которые применяются во время проведения переговоров, а также в обыденной жизни. Бизнес и Психология Приложение :СMC-лента новостей - На вашем мобильном устройстве (Телефоне, коммуникаторе,COMPAQ-iPaq, Palm или Psion) Бизнес и Психология Приложение :WWW & Intellect - Развитие интеллекта, а также другие интересные темы на стыке Психологии и Интернета Пусть нас услышат - Новости интегрированного образования методика "речевого слуха" Э. И. Леонгард и другие инновационные методики в образовании Бизнес и Психология Приложение :Психология и бизнес - Состоит из материалов не вошедших в основной номер Бизнес и Психология Приложение :Деловое НЛП - знакомит читателей с конкретными методами, приемами и техниками нейролингвистического програмирования в бизнесе. Бизнес и Психология Приложение :Читай и действуй - Рассылка станет вашим виртуальным бизнес консультантом, с которым можно обсудить все проблемы вашего бизнеса. Бизнес и Психология Приложение :Реклама и маркетинг - В рассылке публикуются новости, статьи, книги и обзоры на темы: маркетинг, реклама, маркетинговые исследования, PR. Новости Нижегородского ресурсного центра - Зато дети у нас красивые:-) Подпишитесь или подпишите Ваших знакомых Информационная поддержка Партнеры проекта: Поиск на FindBook.ru Название Автор Издательство Psychology Online Russia Портал Психология - Вся Россия Психологический Центр "Здесь и Теперь" Центр бизнес-технологий Катарсис

//