"Возможно, ее это заинтересует, - подумала я. - Все-таки первую встречу в клубе проводит Директор Московского Института Гештальта и Психодрамы, да и ее бизнес-направленность казалась мне очевидной". Это были смутные догадки. Однако Яна действительно заинтересовалась. Она с гордостью сообщила, что уже четыре месяца работает тренером по персоналу в компании "Аксель", которая занимается реализацией средств связи. В компании создана школа обучения персонала. "Здесь еще мой учитель - Валерий. Может быть, ты его знаешь? Он гештальтист, уже год работает тренером". Кроме того, она рассказала, что компания набирает обороты, и сейчас им нужен еще один тренер.
Для меня это была цепочка совпадений - Яна, Валерий и потребность компании в тренере. Валерия я знала уже несколько лет - мы вместе учились в обучающей гештальт - группе. Отношения у нас с ним были несколько отстраненные, но вполне миролюбивые. Немного пугала его экспрессивность, но я откровенно обрадовалась тому, что мы можем стать коллегами. Это была моя мечта - попробовать свои силы как тренера в компании. "Гораздо приятнее начинать там, где есть знакомые, которые могут тебя поддержать и ввести в курс дела", - подумала я. С этого момента цепочка совпадений начала разворачиваться в цепочку событий.
"Приходи, посмотришь, чем мы занимаемся, - пригласил меня Валерий. - Денег много не обещаем, зато получишь колоссальный опыт".
И я пришла… Школа обучения персонала располагалась в квартире жилого дома на первом этаже. Огромное количество молодых людей, преимущественно мужчин, курили на улице у подъезда. "Наверное, студенты, - подумала я. В третьей комнате за столом восседал Валерий и отчитывал молодого человека. В руке он держал указку, которой мастерски жонглировал. От этого зрелища мне захотелось уйти, и я предложила Валерию подождать его, пока все закончится, на кухне. Однако, Валерий усадил меня рядом с провинившимся и продолжил гневную речь. Суть ее в общих чертах заключалась в том, что нехорошо пропадать с рабочего места на две недели и при этом прихватывать с собой дорогостоящие аксессуары. Юноша божился, что это не повторится, и просил его не увольнять. Валерий намекал, что ему известно гораздо больше, но в покровительстве не отказывал. "Ладно, позвони мне во вторник, может, удастся что-то сделать". На сем виновник был отпущен. Тогда я еще не знала, что в компании приняты так называемые "публичные порки", когда провинившихся сотрудников отчитывали при всех, даже при посторонних.
Оказавшись невольно свидетелем неприятной сцены, я стремилась себя занять и осматривала комнату. Диван, стол, компьютер, полки - нехитрая мебель. Почему-то мягкие игрушки, портрет Валерия в трогательной пасторальной рамке, невероятное количество бычков, недоеденные йогурты и лапша "Доширак". Обстановка вместе с беседующими никак не походила ни на какие самые фантастические мои представления о школе обучения персонала в компании. Внутри меня что-то екнуло: "Может, ну его - этот колоссальный опыт…".
Поговорить с Валерием практически не удалось - все время звонил телефон. В перерывах между звонками я услышала, что в этой организации существует конфликт между отделами розничной и оптовой торговли. Точнее, конфликт был между двумя главными учредителями компании, которые возглавляли эти подразделения. Суть конфликта - борьба за власть и влияние. "Будущее за "розницей", я сам поддерживаю ее руководителя и тебе советую делать то же самое. В противном случае, я вообще не буду тебя поддерживать", - заявил мне Валерий.
Таких встреч у нас было несколько. С каждым разом появлялись все новые подробности диспозиции враждующих сторон и требований Валерия ко мне. Я узнала, что один из учредителей более либерален и менее энергичен, и это не согласуется с экспансивной и жесткой стратегией другого. К моменту моего прихода, вся компания была поделена на две приблизительно равные "зоны": - "опт" и "розница", состоящие из нескольких отделов. По странному стечению обстоятельств, сама школа обучения персонала находилась в подчинении отдела "опта", и мой непосредственный начальник, возглавлявший отдел набора персонала, тоже. Она же, эта школа, готовила продавцов для "розницы".
Таким образом, поступив на работу в эту компанию, я оказалась на стороне "опта", а Валерий - на стороне "розницы". При таком раскладе в вопросах нашего взаимодействия могло быть только 2 решения: либо я "тайный агент "розницы" в стане врага, и тогда мы с ним друзья и коллеги - тренеры; либо я - откровенный противник, носитель чуждой идеологии. Мне не хотелось думать об этом.
Я наивно полагала, что в этой ситуации, мне удастся сохранить автономию: просто делать свое дело - работать тренером и обучать продавцов "клиент-центрированным" продажам. По крайней мере, такие задачи ставил передо мной мой непосредственный начальник. "Они должны не только понимать, как работать, но и получать удовольствие от своей работы". Я с энтузиазмом принялась за дело. "Господи! Какая удача, что я гештальт-тренер. Это же как раз про потребности. И кому, как не мне, знать, что такое обучение опытом. И я создам свои совершенно особые тренинги, отличающиеся от тех, которые я видела у Валерия и Яны".
Надо сказать, что перед тем, как поступить на работу, я еще две недели присутствовала на тренингах Яны, которая вела их по программе Валерия и в его манере. Я записывала свои наблюдения, анализировала их. Практически сразу мне бросился в глаза жесткий авторитарный стиль, полное подчинение студентов власти тренера, унижающая критика. Периодически кого-то ставили "на вид" или публично выгоняли. Если человек пытался защитить свое достоинство - от него немедленно избавлялись. Впрочем, избавлялись и от тех, кто просто не понравился тренеру. Сама процедура технологически выглядела так: Яна сообщала Валерию о "неугодных", он внезапно входил в пространство тренинга и исполнял роль "чистильщика". "Это компания ставит передо мной такие задачи. Ничего не поделаешь - таковы требования корпоративной культуры, - заявлял Валерий. -Студентов надо "бодрить"!!"
Тогда я впервые задумалась о корпоративной культуре этой компании. "Неужели задача тренера - "бодрить" - то есть держать студентов в постоянной неопределенности и страхе? Это совсем не согласуется с моими представлениями об обучении. Чьи же интересы мы проводим в тренинге? Какую идеологию насаждаем будущим сотрудникам?"
Я начала свои тренинги. Группы были большие - по 28 человек. Что-то получалось, что-то нет. Студенты - народ творческий, редко что принимают на веру, много спорят. У некоторых уже был опыт в торговле, и они делились своими замечаниями. Иногда заходил Валерий, но, как правило, через минуты три начинал засыпать на диване, стоявшем посреди группы, на глазах у изумленных студентов. "Должно быть, устал. Пусть спит", - шептались они.
"Я бы хотел, чтобы обучение персонала шло по единой программе, которую я уже создал", - сообщил мне Валерий через месяц. "Однако у меня своя программа, - возразила я. - Давай соберемся и обсудим наши планы, найдем точки соприкосновения". И было бы очень здорово, если бы это получилось. Я отчетливо осознавала, что мне в моих тренингах не хватало динамики, которой мог меня научить Валерий. Я же могла предложить ему более продуманное содержание и форму ведения тренинга. Однако каждый раз при встрече у нас возникало откровенное раздражение, и все заканчивалось ясным посыланием друг друга …
Для меня так и осталась загадкой сила энергии нашего противостояния. Могу лишь предположить, что наши личные непростые отношения были многократно усилены корпоративным конфликтом, что изначально мы оказались по разные стороны "баррикад". Сама школа и ее персонажи в определенный момент времени стали точной копией модели этого конфликта. Если посмотреть на это со стороны, то картина вырисовывалась очевидная: два тренера находятся под началом двух конфликтующих сторон. Эти тренеры абсолютно не в контакте друг с другом, живут каждый в своей идеологии и обучают персонал абсолютно разным вещам.
Тем временем экспансия "розницы" приобрела более откровенные формы. Еще в двух отделах сменилось руководство. Ходили слухи, что к Новому году решено окончательно расставить приоритеты в пользу "розницы".
Школа не могла не реагировать на организационные изменения. В один из декабрьских дней перед отделом набора персонала была поставлена жесткая задача - выбрать директора школы обучения персонала. Кандидатов было двое: мой непосредственный начальник и Валерий. Я очень волновалась - от этого решения зависела моя дальнейшая работа в компании.
Целую неделю шли переговоры. До меня доходили отдельные слухи - побеждала то "розница", то "опт".
Приближался Новый год. 27 декабря я оказалась на корпоративной вечеринке. Было много вина, танцев, веселье продолжалось до утра. Я впервые увидела почти всех сотрудников компании и была удивлена их молодостью. Валерия не было, ходили слухи, что он назначен директором школы. Музыка не смолкала, казалось, никто не уставал. В какой-то момент я подумала, что здесь, в этой организации действительно все решает энергия, а логика и рассудок вторичны. В этот вечер мне не хотелось думать, что пора прощаться…
На ежегодной психологической конференции 30 декабря я встретила Валерия. "Поздравляю с назначением" - сказала я и в ответ услышала - "Спасибо, но тебе от этого ничего не отломится - ты уволена"…
Несколько позже, когда мои переживания улеглись, я проанализировала ситуацию. В действительности я получила колоссальный опыт, причем он касался не только профессионального ведения тренингов, но, что еще более ценно, - опыт пребывания в определенной организационной культуре. Очевидно, что конфликт на высшем уровне руководства (в данном случае - борьба за власть) пагубно влияет на устойчивость организации, безусловно, отражается на поведении и продуктивности сотрудников. Я, как тренер, могла бы сделать много для развития организационной культуры и обучения персонала. Однако большая часть творческого ресурса была затрачена для участия в противостоянии. Полезно также понять на собственном опыте, что не стоит откликаться сразу на предложение работать в компании. Необходимо получить хотя бы первичные представления о корпоративной культуре компании и ее жизненном поле и соотнести их со своими намерениями и ценностями.

Валерия Кульбери