Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление бизнесом. Советы и решения.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Новый проект Юрия Мороза" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2013   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Юрий Леонидович Мороз

Статистика

13.248 подписчиков
-20 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление бизнесом. Советы и решения. Обеспечение устойчивости фирмы


В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации . Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий. Динамика устойчивости организации может оцениваться в общем виде зависимостью ее платежного баланса (прибыльности) от цен на энергоносители или графиком зависимости прибыли от фонда оплаты труда персонала. В числе симптомов пред катастрофического состояния организации можно выделить следующие: 1) Длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают финансовое положение, что и приведет к срыву); 2) Высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий; 3) Наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.); 4) Необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы); 5) Неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10 % в квартал с учетом инфляции; 6) Рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц; 7) Нарастание задолженности перед организациями деловой среды (в основном поставщиками ресурсов и получателями продукции) в темпе не менее 30% в год; 8) Появление забастовочных настроений в коллективе; 9) Рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей; 10) Резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.); 11) Резкое усиление конфликтности отношений в коллективе; 12) Генеральный менеджмент не в силах, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации («верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому»); 13) Предлагаемые схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации; 14) Крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации; 15) Неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий по при чине низкой зарплаты; 16) Групповые увольнения руководителей среднего звена; 17) Резкое нарастание конфликтов между подразделениями; 18) Нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее эффективной продукции; 19) Массовые нежелания работников мириться с задолженностью по зарплате. Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий. Для российских предприятий справедливо замечание о том, что «... 90 процентов или около того всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10 процентов, то различий между некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными областями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации — все равно, коммерческой или некоммерческой — менеджмент только в этих 10 процентах отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и термино- логию». Что касается организаций вообще, то ее менеджмент в базовых элементах практически не меняется со сменой не только собственников (персоналий), но даже и формы собственности (системы). В то же время дробление фирмы, замена (кардинальное изменение) производственного профиля и структуры существенно корректируют ее специфический менеджмент. Таким образом, кризисное состояние организации представляет собой сложное экономико-технологическое явление, занимающее достаточно широкую полосу в ее жизненном цикле. Характерная для такого состояния пониженная устойчивость организации требует применения в этот период специального (антикризисного) менеджмента. По своей сущности всякий менеджмент должен быть антикризисным, т.е. предупреждающим разрушение организации. Исключение составляют те случаи, когда высшим руководством запланирован перевод ее в другое качество (в том числе самоликвидация). При вхождении организации в неустойчивое состояние (а это случается с каждой организацией — только в большей или в меньшей амплитуде) управление ею на достаточно длительный период приобретает определенные особенные черты, что дает основание и выделять его в особенный тип управления — антикризисный менеджмент. Кризисное состояние внешней среды косвенного и прямого воздействия (кризис экономики страны, кризис отрасли, банковский кризис, кризис поставщиков, покупателей и др.) не всегда должно вызывать кризисное состояние взаимодействующей с ней организации. Эффективный менеджмент может нейтрализовать негативные факторы внешней среды и обеспечить бескризисное функционирование фирмы. Напротив, вызванное прежде всего внутренними, а также некоторыми внешними причинами неравновесное (несбалансированное), а следовательно, неустойчивое состояние организации (фирмы) можно квалифицировать как кризисное. Особенной формой кризисного состояния организации можно считать ее состояние на этапе начала деятельности, поскольку оно также характеризуется высокой степенью неустойчивости и может быть кардинально изменено путем слабых воздействий (внешних и внутренних). Такой подход позволяет считать кризисным не только предбанкротное состояние организации, но и состояние организации, объявленной банкротом, — однако лишь в ракурсе запуска качественно иной организации (несмотря на неизменность ее имени) другого профиля. Во втором случае кризисное состояние организации обусловлено проблемами ее запуска в новом конверсионном качестве и с иным профилем деятельности. Практика показывает, что признанные банкротами предприятия редко продолжают профильную деятельность. В предбанкротном состоянии организации менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные ресурсы по финансам и времени их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений (поскольку даже небольшая их неточность может привести к банкротству). В этих условиях антикризисный менеджмент отличается значительно большим аналитико-расчетным и научно-прогностическим наполнением и требует специфических качеств высших менеджеров, а также специалистов соответствующего профиля, которых некоторые авторы называют «антикризисными управляющими». Сразу оговоримся, что речь не идет о профессиональных «арбитражных управляющих», функции которых в основном сводятся к распродажам имущества и возврату долгов). Практика показывает, что деятельность «арбитражных управляющих» крайне редко приводит к действительному выведению из кризиса и возрождению организации в её прежнем виде. Переход кризисной организации в стадию банкротства означает по существу прекращение ее жизнедеятельности, смену целей, задач, форм и средств их достижения, т.е. по сути дела смерть прежней организации и рождение новой. Поэтому менеджмент новой организации также качественным образом отличается от добанкротного (предбанкротного) менеджмента. Практика показывает, что инициатива некоторых директоров использовать официальное банкротство через «арбитражного управляющего» для временного облегчения финансового состояния (замораживание обязательных платежей, отсрочка задолженностей и др.), как правило, завершается полной сменой менеджмента и остановкой деятельности организации. Поэтому не следует ожидать сохранения системы добанкротного менеджмента в обанкротившейся фирме. Мировая практика свидетельствует о том, что для продолжения деятельности обанкротившуюся организацию, как правило, покупают высокоэффективные фирмы. Встречающиеся факты покупки низко рентабельных фирм имеют целью использование их дилерской сети, но не производственного потенциала, который приобретается лишь на слом. Более всего острые кризисные процессы проходят в разрозненных разобщенных организациях , а также в машиностроительных, ремонтных, обслуживающих, текстильных мебельных и др. (кратные со- кращения объемов сбыта и численности персонала, катастрофически высокие задолженности по платежам и др.). В любой кризисной ситуации всегда есть выход - направление, по которому следует вести бизнес и действовать руководству организации. А именно это самое сложное. О персонале и его качестве говорилось много и не однократно, предлагались пути работы с руководителями и менеджерами. Ну и где они – умные руководители, понимающие с полуслова активные менеджеры и т.д.? Из вышесказанного можно сделать следующие выводы: 1. Кризисное состояние организации характеризуется ее повышенной склонностью к качественному переходу, изменению содержания, структуры, форм и направлений деятельности. Провести качественный анализ возникшей ситуации, наметить планы и вывести организацию из кризисной ситуации может только грамотный руководитель, просто умеющий это делать. 2. Кризис, если он не навязан извне, представляет собой закономерный этап цикла деловой активности развивающейся организации. И при правильном руководстве все возникающие издержки можно минимизировать. 3. В некоторых организациях вхождение в кризисное состояние может представлять собой достаточно длительный (от нескольких месяцев до нескольких лет) процесс, что дает возможность их менеджменту заблаговременно подготовить и осуществить комплекс мероприятий для профилактики катастрофических издержек кризиса. 4. На менеджменте организации отражается не столько смена собственников, сколько изменение производственного профиля, поэтому предпринимаемое в рамках антикризисных мероприятий изменение производственного профиля неизбежно влечет кардинальную перестройку ее менеджмента. В условиях кризиса такой менеджмент приобретает соответствующую специфику. 5. При проведении антикризисных мероприятий в организации важное значение имеет переоценка существующего менеджмента на предмет его соответствия изменившемуся потенциалу предприятия, поскольку последний претерпевает очень значительные изменения в своем состоянии. 6. Одним из средств преодоления кризисности организации может выступать ее вхождение в различных формах в интегрированные структуры, которые в состоянии обеспечить для нее новые сегменты сбыта традиционной продукции, а также инициировать освоение новых изделий или направлений. Но лучшим вариантом является управление и вывод их кризисной ситуации « антикризисным управляющим», который новым независимым взглядом может более правильно и объективно оценить ситуацию. Именно его полная независимость от всех помех, накопленных действующим руководством, как правило, помогает быстро и эффективно покинуть организации кризисную зону. Варианты уже обсуждались в других статьях группы, начиная с коучинга. Кстати коучинг – это идеальный вариант, когда выходом из кризиса руководит существующий руководитель, но с полной поддержкой и управлением «антикризисным управляющим», подчеркнем что «антикризисным управляющим» а не «арбитражным управляющим».. Именно для этого мы приглашаем подписчиков тематического направления, руководителей и топ-менеджеров организаций в группу, потому что в настоящее время именно для проведения этой работы собран идеальный состав. Обратитесь , проконсультируйтесь, задайте вопросы персонально или в масштабе группы или рассылки по контактной информации размещенной ниже. За консультацией по любому вопросу вы можете обращаться через «Контакты» на сайтеwww.logmarket.christihouse.ru, www.otvet.christihouse.ru или по электронной почте: cchd@yandex.ru. Можно также запросить адрес для Skype. В современных условиях совершенно не будет лишним обратиться для консультации к профессионалам, не доводя до ситуации когда обращаться уже довольно поздно.
В избранное