Итак,  вы произвели набор персонала, ознакомились с резюме и деловыми письмами кандидатов.  Уже после ознакомления с этими документами возможен отказ кандидатам, которые не  имеют положительных данных по требуемой должности.   Самую большую ошибку при размещении объявлений  о наборе и в процессе набора персонала совершают руководители предприятий и кадровые работники, когда отказывают по возрастным данным.  Вы просто можете потерять квалифицированного специалиста, а другого достойного кандидата уже может и не быть.  Письмо-отказ надо составить так, чтобы смягчить удар по самолюбию человека.  Пожелайте кандидату успехов в поисках работы. Однако, если человек вам явно не понравился, не обнадеживайте его возможным сотрудничеством с вашей фирмой, не вносите его в резервные списки, а вежливо распрощайтесь.   Проявите свою интеллигентность и профессиональную компетентность и быстро сообщите о своем отказе. Вместо того чтобы откладывать это дело, поступите так, как советуют опытные работники кадровых служб: они стараются как можно скорее отправлять письма-отказы, поскольку, как ни неприятно это дело, оно больше не будет висеть на вашей совести.             

                         После мероприятий набора персонала следующим действием является отбор персонала.  Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом.  В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов;

1.         Оформление анкетных и биографических данных.

2.         Анализ рекомендаций и послужного списка.

3.         Собеседование.

4.         Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5.         Медицинский контроль.

6.         Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7.         Принятие решения о найме на работу.

                       В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей  последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем  больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:

1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный отбор), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2.   Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.  Следует также учитывать, что увольнение  кандидата с предыдущего места работы может быть  и  по причине, которая не зависела  от работника и отрицательный отзыв с предыдущего места работы не всегда объективен.  Грамотный руководитель предприятия и кадровый работник  должны уметь оценить все качества кандидата и без запросов на предыдущие места работы.

3.         Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям. Собеседование должен проводить  специалист соответствующей квалификации. Если у вас нет такого специалиста,  необходимо пригласить его со стороны. Как может провести беседу  руководитель лет в 25 или кадровый работник  лет в 20 с человеком с тремя высшими образованиями? Часто кандидаты-профессионалы после такой беседы на следующую  беседу  уже не приходят.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а)         по заранее подготовленной схеме;

б)         слабоформализованное;

в)         выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

—        подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

—        типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

—        сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «А» проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «Б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «А». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить. В беседах типа «Б» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме.

На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта — это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение, а себя — в ситуацию, когда к вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.

                            Как уже было отмечено, решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл более подробно рассмотреть процесс собеседования, технологию его проведения.   Знание данного процесса  позволит  руководителям предприятий и кадровым работникам избежать ошибок при отборе персонала, а  кандидатам позволит лучше подготовиться  и представить себя на собеседовании.

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью», что совершенно не подходит для данной ситуации) является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнений нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие вопросы:

—        сможет ли кандидат выполнять данную работу и будет ли он выполнять её?

—        подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Если собеседование проводят несколько специалистов, распределите роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера» деятельности и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. Ваша цель - получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы. 

Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, то есть сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

 Третье важное умение — умение слушать (слушать — значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение.

Существуют различные приемы, которые с большой эффективностью помогают направлять процесс собеседования. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.

Время от времени нужно менять тему разговора. Если вы это сделаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос!), и это поможет

в установлении такого сложного элемента в общении, как взаимопонимание. Но, прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас сомнений и не создало неверных впечатлений. В равной степени вы должны быть готовы «прозондировать» и те вопросы, при выяснении которых претендент может почувствовать себя неловко (например выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но делайте это естественно. Умение слушать — это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование — это восприятие вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате. И если ваши «рецепторы» не реагируют надлежащим образом или, что еще хуже, если вы уже приняли решение, то вся эта деятельность может превратиться в разгадывание шарады. Кстати, это одна из причин, почему собеседование не всегда оказывается надежным инструментом отбора кадров.

Ниже приводятся предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования.

1.         Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.

2.         Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.

3.         На интервьюеров большое влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.

4.         Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5.         Интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.  Если вы уже решили не приглашать данного кандидата на работу, не нужно проводить и собеседование.

Ваши эмоции также могут помешать формированию достоверного образа претендента. В ходе интервью вы можете почувствовать симпатию к нему, или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров. Но ваши эмоции уже «включены» и, по-видимому, приведут к искаженному представлению о человеке, помешают сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что собеседование считается достаточно ненадежным методом отбора.

Многообразие проблем, сопутствующих собеседованию, можно исключить, если вы в достаточной степени владеете искусством общения, в частности активно слушать и владеть спецификой невербального общения.

Если вам удалось противостоять соблазну принять решение в начале собеседования, подыскивая затем только доказательства правильности своего мнения о кандидате, то можно сказать, что вы в достаточной мере вооружены рекомендациями, которые были рассмотрены выше. После ухода претендента (как завершить собеседование, на этом мы остановимся чуть ниже) вам необходимо сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение.

Собранная вами информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как вам кажется, говорил претендент. Поэтому еще до того как вы начнете собеседование с другим претендентом, незамедлительно начните обработку результатов.

На этом этапе сделанные вами во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Большинство специалистов не советуют делать записей во время собеседования; это отвлекает претендентов. Верно, если только производить неумело. Пытайтесь преодолеть свое неумение, но, главное, все-таки ведите их. Кратко. Ненавязчиво, фиксируя ключевые моменты.

Принятие окончательного решения — трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешний вид претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так  называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы , то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы, будет ли он наилучшим для нее и для организации? На практике формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым, Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, образование. Данный перечень может быть легко продолжен и включить такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.

Поэтому не упускайте из внимания, что вы ведете отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда перед вами два или несколько претендентов, одинаково отвечающих критериям этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать свои возможные предубеждения.

Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

В зависимости от ваших личных особенностей и опыта, традиций организации, требований конкретной вакансии и других факторов вопросы интервью могут быть самые разные. Однако в любом случае структурированное интервью со стандартизованными вопросами, затрагивающими суть данной работы, повысит эффективность собеседования по сравнению со свободной неструктурированной беседой.

В заключение собеседования кандидат должен поблагодарить вас за внимание, которое вы ему уделили, и договориться о сроках принятия окончательного решения о приеме на работу. Активный претендент постарается оставить инициативу за собой, не томиться в ожидании результатов, а договориться, что сам будет обращаться к вам лично или по телефону в оговоренное время, Через 2—3 дня вы можете получить от кандидата благодарственное письмо, в котором он еще раз поблагодарит вас за приятное собеседование.

В ходе завершения собеседования необходимо подытожить, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, вы должны сказать претенденту, когда может быть принято решение и когда вы оповестите его об этом.

Необходимо отметить, что отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами.

За консультацией по любому вопросу вы можете обращаться  на www.logmarket.christihouse.ru или по электронной почте: cchd@yandex.ru.  Можно также запросить адрес для Skype. Наши специалисты могут оказать любую помощь в подборе персонала, так имеют большой опыт набора специального персонала и обладают особыми психологическими знаниями и данными