Добрый день, уважаемые читатели!

Перед Вами двадцать третий выпуск рассылки Workflow – организация успеха.

Настоящая рассылка выпускается в рамах деятельности Некоммерческого партнерства "The Next Business Generation". С подробной информацией о Партнерстве Вы можете ознакомиться здесь или же задать любые вопросы авторам рассылки

Сегодня мы предлагаем Вашему вниманию новые материалы, посвященные workflow и реинжинирингу, а именно опыт компаний Connecticut Mutual и Waverly Press по внедрению системы workflow.

Если Вы не имели возможности следить за материалами прошлых выпусков, то сможете без труда найти их в Архиве.

Connecticut Mutual: пример успешного внедрения workflow

Типичным примером служит успешное внедрение workflow в компании Connecticut Mutual Life Insurance, которая входит в число 24 самых крупных американских страховых компаний. Ее активы составляют более 12 млрд долларов, а действующие договора страхования жизни дают в сумме 90 млрд долларов. Исторически сложилось так, что для области страхования характерен оборот бумаг, последовательно проходящих через руки канцелярских работников, который подобен, фабричному конвейеру. Connecticut Mutual осознала, что эти трудоемкие и неэффективные процедуры больше не отвечают ее финансовым целям и задачам и со временем начнут отрицательно сказываться на конкурентоспособности компании в условиях быстро меняющейся в финансовой отрасли конъюнктуры.

Руководство Connecticut Mutual подошло к проблеме серьезно. Осенью 1990 г. был организован проект по созданию для Connecticut Mutual ЕДИНОГО ОБРАЗА. Этот проект знаменателен своей направленностью на изменение всей культуры организации и ее деятельности.

Он призван достичь поставленных высшим руководством целей, которые заключались в радикальной перестройке финансовой и организационной структуры компании для совершенствования обслуживания клиентов. ЕДИНЫЙ ОБРАЗ объединяет отдельные структуры, сокращая количество бумаг, реструктурируя и упрощая сложные бизнес-процессы. На сегодняшний день это одна из самых сложных реорганизаций, проведенных в масштабах целой корпорации.

Наиболее существенный аспект проекта ЕДИНОГО ОБРАЗА - одновременное видение корпорации и философии руководства. Эта концепция была принята на вооружение руководством компании и начальниками всех подразделений. Та же ситуация и теперь. Такая направленность подтверждается в рамках всей организации в начале каждого года.

Процесс реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса - это радикальное переосмысление бизнес-процессов на нескольких уровнях, а не только с точки зрения руководства. Полномасштабный реинжиниринг приводит к существенным изменениям культуры организации в целом. В Connecticut Mutual реинжиниринг охватил всю компанию сверху донизу. Это выражалось не просто во внедрении комплекса новых технологических средств: был проведен тщательный самоанализ. Компания изучала себя как организацию, как предприятие, как создателя ценностей, источник прибыли и со всех остальных сторон. Такое радикальное переосмысление прошло через ряд этапов:

• корпоративный взгляд на реинжиниринг - концептуальный подход или панорамный вид;
• реинжиниринг на макроуровне отдельных подразделений - страхования жизни или финансовых услуг;
• взгляд на уровне workflow или реинжиниринг процессов;
• реинжиниринг систем, проводимый на четырех уровнях:
  • графическом,
  • навигационном,
  • аппаратном,
  • программном.

Кроме того, Connecticut Mutual выделила четыре области, которые сочла основополагающими для своего бизнеса: клиенты, workflow, информация и технологии, необходимые для проведения реинжиниринга в масштабах всей корпорации.

Разработка видения с точки зрения клиентов потребовала от всех групп подробно изучить потребителей и поставщиков услуг, а затем сфокусировать всю деятельность корпорации от продаж o до систем на ключевой цели предоставляемых услуг: более быстрый и адекватный отклик на запросы клиентов. Вместо того чтобы взять за образец других поставщиков страховых и финансовых услуг, Connecticut Mutual поставила себе задачи в области обслуживания клиентов, опираясь на опыт такого гиганта сервиса, как Federal Express. Это в корне отличалось от подхода Canadian Broadcasting Corporation, которая в качестве эталона выбрала компании из своей отрасли.

Поставив задачу сократить потоки работ, Connecticut Mutual запланировала добиться в среднем 35%-ного повышения производительности во всех сферах и устранить ненужные рабочие процессы.

Для достижения этой цели были взяты разработанные на этапе анализа схемы и графики, устранены необязательные компоненты и применены специальные средства для сжатия оставшихся процессов. В результате практически отсутствует переход процедур из одних рук в другие, за каждый участок отвечает определенный человек. Мы снова видим, что закрепление части процесса за конкретным сотрудником является ключевым фактором успешного внедрения workflow.

Сжатие потока работ в рамках бизнес-процессов потребовало подробного анализа информации, содержащейся в точках входа и выхода. При этом основной упор делался на устранение зависимости от бумажных документов и интеграцию всех видов носителей информации, необходимой пользователям для выполнения своих обязанностей, что позволило организовать для каждого сотрудника доступ ко всей информации из одной точки. Кроме того, Connecticut Mutual уделила особое внимание выбору наиболее эффективной формы пересылки информации внутри организации, с тем, чтобы эта информация поступала к нужным людям и в нужном виде.

Одним из преимуществ, полученных в результате реинжиниринга, является изменение взаимоотношений между сотрудниками и клиентами. Поскольку сотрудники имеют прямой доступ к оперативной информации о клиентах, они могут поддерживать индивидуализированный диалог с клиентами. Благодаря лучшему знанию клиентов открылась возможность предлагать им новые дополнительные продукты. Это усиливает связь клиентов с компанией и повышает: уровень их удовлетворенности.

Необходимо участие всех сотрудников компании

Пример Connecticut Mutual, кроме всего прочего, демонстрирует сотрудничество с поставщиками технологических решений. С самого начала руководство пришло к выводу, что для успешного проведения реинжиниринга в рамках всей корпорации необходима единая архитектура. Поставщики должны согласиться на использование общих утилит и архитектуры. От них потребовали подписать соглашение о согласии сотрудничать со всеми другими поставщиками, участвующими в проекте ЕДИНОГО ОБРАЗА. И снова мы видим, как важно сотрудничество всех участников проекта, в данном случае - включая внешние стороны.

Цели проекта ЕДИНОГО ОБРАЗА

При подготовке грандиозного плана реинжиниринга Connecticut Mutual выработала следующие критерии, которые должны привести проект к успеху:

более быстрый отклик на требования клиента. Процесс смены бенефициария ранее требовал от сотрудников 22 операции. Теперь достаточно двух операций, на выполнение которых уходит несколько секунд, а не дней; повышение производительности во всех сферах в среднем на 35%. Достигнутые на настоящий момент успехи охватывают диапазон от 20 до 60%; сокращение длительности и сложности бизнес-процессов. Connecticut Mutual активно исследует свою деятельность и применяет специальные средства для сжатия процессов, ориентируясь на требования бизнеса; устранение зависимости от бумаг; бизнес-процессы - не последовательные, а параллельные, одновременные. Обработка электронных образов документов и возможности workflow позволяют это сделать; интеграция с центром управления, который обеспечивает пользователей всеми необходимыми для работы видеофильмами, а также текстовыми и другими материалами.

Эффективная стратегия и философия

При проведении реинжиниринга было разработано несколько стратегических и философских подходов, определивших в компании Connecticut Mutual развитие проекта ЕДИНОГО ОБРАЗА.

Важнейшее значение с первого момента имели поддержка и участие главных руководителей. Совет директоров и генеральное руководство с самого начала получали регулярную информацию о ходе проекта. Руководители групп поддерживали проект и стремились обеспечить всех сотрудников, которых он затронул, необходимой информацией, а также провести переподготовку персонала.

Не было единого поставщика, отвечавшего полностью за весь технологический пакет. Это опровергало устойчивый и очень опасный стереотип о необходимости монополии внутреннего или внешнего поставщика. Поставщики должны обеспечивать конкретные функции, а не давать обещания. Каждый участник проекта подписал соглашение о том, что он обязуется тесно сотрудничать со всеми остальными поставщиками при разрешении проблем Connecticut Mutual.

Connecticut Mutual четко сформулировала мысль о том, что для реализации проекта в масштабе предприятия нужны коллективы, которые не обращают внимания на иерархию, субординацию, ранги и серийные номера. Были сформированы специальные команды, куда вошли представители разных отделов и технических служб, получившие определенные задания и полномочия, необходимые для их выполнения. Эти команды совместно использовали ресурсы, их лидеры попеременно руководили проектом. Работа проходила под девизом "Не упусти момент!".

Главным критерием при выборе технических решений были интероперабельность и независимость. Connecticut Mutual выдвинула поставщикам аппаратного и программного обеспечения условие: следовать единым стандартам. Компания требовала поставки продуктов, а не обещаний. Кроме того, было объявлено о свободе компании в выборе аппаратного и программного обеспечения. Таким образом, Connecticut Mutual взяла на себя обязанности системного интегратора и программистского центра, а поставщики имели дело с совершенно открытой ситуацией. Это позволило Connecticut Mutual использовать самые лучшие решения от каждого из поставщиков. Благодаря архитектуре клиент-сервер эти задачи поэтапно выполняются с соответствующим графическим представлением для пользователей, рациональным перемещением и хранением данных, правильным использованием аппаратного и программного обеспечения. В ближайшие три года Connecticut Mutual расширит применение архитектуры клиент-сервер и совсем откажется от применения мейнфреймов. Унаследованные системы существенно тормозят процессы, и преодолеть это затруднение довольно сложно.

Планомерное информирование всех служащих на постоянной основе отражает стремление Connecticut Mutual провести реорганизацию в масштабах всего предприятия, включая региональные отделения по всей стране. Для информирования общественности постоянно демонстрируется видеоматериалы, выпускаются информационные бюллетени, проводятся другие различные мероприятия. Connecticut Mutual даже оснастила линиями связи кафетерий, чтобы показать управляющий центр в действии. Администрация подтверждает свое стремление к активной и непрерывной перестройке на общих собраниях служащих в начале каждого года. Проведенная к настоящему моменту реорганизация позволила Connecticut Mutual сократить штаты более чем на 10% и выполнить задачи проекта, направленные на снижение расходов.

Большинству читателей описанная ситуация не покажется кризисной, но именно в этом и состоит основной смысл реакции на кризис. Чаще всего реакция бывает успешной только тогда, когда кризис представляется событием, которое неизбежно произойдет в будущем, если не предпринять определенные действия. Как мы уже говорили, если организация ждет кризиса, то скорее всего окажется слишком поздно, для того чтобы остановить раскрутившуюся пружину культурных, экономических и рыночных механизмов, а конкуренты получат фору. Наконец, организацию можно назвать предусмотрительной только в том случае, если она предприняла действия, которые проигнорировали другие. Иначе не окажется эталона, с которым можно было бы сравнить предусмотрительность организации.

Сегодня мы представляем Вашему вниманию члена Некоммерческого Партнерства "Новое поколение бизнеса" компанию "Центр деловых инициатив". Это одна из немногих компаний, которая обеспечивает реальное привлечение средств для реализации инвестиционных проектов малого и среднего бизнеса. Компания успешно и активно развивается. "Центр деловых инициатив" имеет обширную базу инвесторов, с которыми у нее установлены тесные деловые контакты. Сайт MICROFINANCE.RU, продвигаемый компанией, станет для Вас эффективным инструментом в процессе привлечения инвестиций под Ваш проект.

Если Вас заинтересовала компания "Центр деловых инициатив", просьба обращаться в компанию с обязательной ссылкой на Партнерство. В этом случае Вы получите дополнительные льготы при взаимодействии с компанией.

Уважаемые читатели и Партнеры! Если Вас заинтересовал данный Проект просим оценить и проголосовать за него в конкурсе "Бизнес-сайт' 2001" в номинации "Финансы и экономика". Проголосовать можно здесь

Уникальное предложение для частных предпринимателей и организаций.

Во многих директорских советах крупных западных фирм, работает штатный астролог, который анализирует поступающую информацию и предоставляет квалифицированные отчеты. В процессе развития нашего Проекта, мы сотрудничаем с таким профессионалом. На нашем конкретном опыте можем сказать, что все рекомендации и прогнозы оказались точными и сбывались.

Мы не верим в астрологию, но факты реально доказывают успешность ее применения. Вы сами можете в этом убедиться. Астрологическое планирование - 1 месяц бесплатно. Если гарантия прогнозов для Вашей организации от 50 %, в чем Вы лично убедитесь, в дальнейшем можете заказать по "символическим" ценам:

• Стратегический план развития прогнозы для физических лиц на 12 мес. (100 дат) - $100.
• Cтруктурный анализ организации (cильные и слабые стороны, прогнозы на 12 месяцев) - $220.

В дальнейшем, астролог работает только для членов нашего Некоммерческого партнерства представления интересов, защиты и содействия деятельности субъектов бизнеса "The Next Business Generation", так как прием новых организаций для астрологического сервиса - ограничен.

С более подробной информацией вы можете ознакомиться на http://abc.dem.ru.

Рассылка "Бизнес-сайт. Руководство по разработке"

Рассылка посвящена созданию коммерческих веб-сайтов. Рассматриваются вопросы от формулировки целей создания сайта до реализации и публикации в сети Интернет. Рассылка ориентирована на руководителей коммерческих организаций, а также на веб-разработчиков. Цель проекта - дать информацию, необходимую для постановки задачи, разработки и последующего внедрения коммерческого веб-сайта.

На сегодня это все. В следующем выпуске рассылки мы продолжим рассмотрение материалов большой темы, касающейся применения workflow, а также позиций workflow-систем относительно реинжиниринга.

На данный момент мы готовы ответить на любые вопросы, связанные с системами класса workflow, а также рассказать подробно об аспектах системы, которые вызову наибольший интерес у Вас, уважаемые читатели. Мы ждем ваши вопросы и конструктивную критику.

Также мы готовы предоставить любые практические советы по бизнес-проектированию внедрения систем и другим тонкостям их использования. Мы готовы к сотрудничеству с Вами.

До новых встреч и новых выпусков.

С уважением,

Людмила Григорьева & Игорь Юрьев
ru-wst-z@beep.ru