Добрый день, уважаемые читатели!

Перед Вами двадцать первый выпуск рассылки Workflow – организация успеха.

Сегодня мы предлагаем Вашему вниманию продолжение материалов, посвященные workflow и реинжинирингу, а именно опыт компании Burlington Air Express по внедрению системы workflow.

Если Вы не имели возможности следить за материалами прошлых выпусков, то сможете без труда найти их в Архиве.

Одним из ключевых факторов успеха, достигнутого СВС при внедрении workflow, послужило то, что они не ограничили свои усилия узкими рамками выписки счетов. Были пересмотрены потоки документов и функции системы в целом, В результате подверглись изменениям правила использования кредитных карточек, соглашения с поставщиками о прямых поставках, методы внутренней работы с документами, произошло расширение сферы компьютеризированных закупок, сокращение заказов на небольшие суммы, изменилась обработка небольших счетов и упростились закупочные процедуры. Это привело к реструктуризации определенных функций в цепочке добавленного качества, которые могли бы остаться в тени при внедрении частного решения для узкой проблемы. Все это безусловно свидетельствует о тесных связях между workflow и реинжинирингом.

В области планирования потоков работ потребовалась реорганизация потоков документов для сокращения лишних операций при обработке документов. В одном из таких случаев счета (без платежных поручений) рассылались менеджерам только после прохождения уровня локальных администраторов, что неизбежно замедляло процесс. После изменения ориентации усилий на локальные операции выяснилось, что за счет существующих ресурсов в Оттаве можно создать Национальный финансовый центр как часть Корпоративной финансовой группы. (В Оттаве уже были размещены финансовая и административная группы СВС, и такое решение позволяло объединить деятельность по получению кредиторской задолженности с другими финансовыми услугами корпорации без добавления новых административных уровней.) Это устраняло необходимость участия в процессе местных менеджеров и администраторов. Центр должен был обрабатывать все счета и платежи, обслуживать выплату зарплаты в корпорации и на местах, командировочные расходы, - а со временем - взять на себя и другие консолидированные функции.

Этот аспект, workflow подчеркивает важность наличия единой централизованной функции управления для организации процессов и потоков работ без добавления управляющего персонала. В этом одно из основных преимуществ многих реализаций workflow.

Национальный финансовый центр, который еще в начальной стадии развития, обрабатывает все операции, связанные с кредиторскими задолженностями, как только приходит подтверждение от менеджера или сообщение о получении товаров. Поскольку стандартная для СВС процедура заключается в отправке счетов лицам, разместившим заказы, региональные отделения по-прежнему получают бумажные документы для визирования, которые затем отправляются по почте в Национальный финансовый центр.

Интересно отметить, что СВС, планируя свою систему workflow, рассчитывала, что бумажный документооборот будет продолжать функционировать в течение еще некоторого времени. Однако workflow и работа с электронными образами документов устранили потребность в физической работе с документом, после того как счет просканирован и введен в систему. Такое устранение бумаг часто называют системой "точка_ввода - точка_доступа". Бумажный документ становится ненужным на протяжении существенной части своего жизненного цикла, начинающейся обычно с момента его ввода во внутреннюю систему workflow. Именно с этого момента документ запрашивается с рабочих станций, где он был введен. Рабочий станции имеют возможность просматривать всю информацию, относящуюся к документу и транзакции. Хотя бумажные документы устраняются не полностью, происходит оптимизация бизнес-цикла в течение жизненного цикла электронного документа.

Основной целью проекта СВС была интеграция workflow и обработки электронных образов документов с имевшимися, унаследованными системами. Это должно было сократить расходы на разработку, устранить повторный ввод и минимизировать риск, возникающий при введении системы "с нуля". Связывая систему workflow Финансового центра в Оттаве с мейнфреймом в Торонто (место, где располагалась система обработки кредиторских задолженностей), СВС обнаружила в системе кредиторских задолженностей возможности, которые позволяли организовать централизованную обработку, но с сохранением в критических случаях выписки чеков на местах, локального доступа к записям поставщика о заказах клиентов и информации о местном управлении наличными. Все это интенсивно использовалось. Поскольку система кредиторских задолженностей была непосредственно связана с главным гроссбухом, никаких дополнительных ссылок на систему workflow не потребовалось. После сканирования документа система кодирует его с помощью электронного идентификатора, а затем после проведения индексирования для каждого документа создается файл. Система помещает идентификатор на бумажную копию для обеспечения возможности аудиторского контроля. Файлы-образы поддерживают данные, связанные с кредиторскими задолженностями, которые, в свою очередь, служат основанием для главного гроссбуха и финансовых отчетов. Поскольку номер счета проходит через главный гроссбух, удаленные менеджеры могут запрашивать Национальный финансовый центр о подробностях и получать копии счета по факсу. Можно осуществлять и онлайновые запросы кредиторских задолженностей и выполнять распечатки чеков. Таким образом, информационный цикл замыкается гораздо лучше, чем это происходило в системах СВС, основанных на бумажных документах.

В СВС реинжиниринг привел к значительному сокращению персонала, обслуживающего систему. Это было осуществлено отчасти за счет соблюдения новых правил, согласно которым для замещения тех, кто ушел на пенсию, уволился или перешел в другое отделение, нанимали временных сотрудников. Поощрялись внутренние переходы, предлагалась переподготовка с помощью других подразделений. При таких разнообразных возможностях для сокращения штатов проект, принятый СВС, не воспринимался как направленный специально на сокращение персонала. Поскольку в СВС не было кризиса, она могла позволить себе растянуть процесс сокращения штатов во времени. Среди ключевых факторов успеха внедрения workflow, выявленных СВС, был удачный выбор членов руководящей группы и старших администраторов, включенных в состав разработчиков проекта. Менеджер, которого пригласили для организации проекта, нанял двух руководителей, которые, в свою очередь, участвовали в подборе остального персонала. Привлечение людей со стороны может сыграть двоякую роль: либо внести свежую струю, либо оттолкнуть от проекта давно работающих сотрудников. Новое руководство потратило значительное время на обучение персонала, прежде чем приступать к внедрению проекта в жизнь.

Обучение делопроизводителей проходило в течении месяца и потребовало серьезного практического руководства, для того чтобы служащие освоили необходимые навыки. До этого делопроизводители использовали только упрощенные терминалы. После сканирования и обработки просмотр материалов производился на экранах с диагональю 21 дюйм, вмещающих по две страницы. Финансовый отдел корпорации провел обучение менеджеров, разработал кодировочные справочники и реализовал программу отображения данных на экраны, которая связывала систему документов с кредиторскими задолженностями. Во время внедрения системы менеджеры и пользователи могли соответствующим образом перекомпоновать и настроить экраны, что способствовало привлечению конечного пользователя к разработке системы.

Через полгода после начала внедрения СВС примерно 60% своей корпоративной деятельности пере несла на общенациональный уровень. После завершения внедрения системы кредиторских задолженностей СВС ожидает, что число счетов, приходящихся на одного сотрудника, приблизится к 10 тыс., а сокращение штатов составит 50%. После того как финансовый отдел объединит выплату командировочных и зарплаты на местах, будут охвачены и все оставшиеся региональные отделения. В более мелких отделениях расчеты по кредиторским задолженностям, командировочным и зарплате обычно выполняет один человек, поэтому трудно сократить "часть штатной единицы", если только одну из ее функций передать центру.

СВС полагает, что значительная часть ее успеха в реинжиниринге связана с высоким уровнем взаимодействия между теми, кто планировал и внедрял систему, и реальными пользователями. Менеджеры и руководители принимали деятельное участие на всех этапах разработки и реализации системы. Они воспринимают систему как свою. Это одна из первых целей проекта.

В настоящее время руководство СВС рассматривает возможность внедрения разнообразных механизмов обратной связи для клерков. Удовлетворенность служащих работой остается на высоком уровне, несмотря на то, что перед ними ставят все новые задачи по повышению продуктивности: они чувствуют, что находятся в процессе, стали использовать новые технологии, программное обеспечение и методы. От них поступают предложения по изменениям и совершенствованию.

Внедрение workflow в СВС свидетельствует о том, что такое поэтапное введение не только возможно, но во многих случаях является наилучшим решением для разбросанных по большой территории крупных организаций, где сотрудники могут негативно отнестись к кардинальным переменам. Руководство СВС поступило мудро, проведя на начальном этапе сравнение своих результатов с внешним эталоном. Однако еще важнее то, что в ходе внедрения Workflow в СВС был создан свой собственный эталон. Накопленный опыт и проведенное обучение стимулирование стремление пользователей и акционеров продолжать вносить вклад в реинжиниринг остальных бизнес-процессов с помощью модели жизненного цикла.

Сегодня мы представляем Вашему вниманию члена Некоммерческого Партнерства "Новое поколение бизнеса" компанию "Центр деловых инициатив". Это одна из немногих компаний, которая обеспечивает реальное привлечение средств для реализации инвестиционных проектов малого и среднего бизнеса. Компания успешно и активно развивается. "Центр деловых инициатив" имеет обширную базу инвесторов, с которыми у нее установлены тесные деловые контакты. Сайт MICROFINANCE.RU, продвигаемый компанией, станет для Вас эффективным инструментом в процессе привлечения инвестиций под Ваш проект.

Если Вас заинтересовала компания "Центр деловых инициатив", просьба обращаться в компанию с обязательной ссылкой на Партнерство. В этом случае Вы получите дополнительные льготы при взаимодействии с компанией.

Во многих директорских советах крупных западных фирм, работает штатный астролог, который анализирует поступающую информацию и предоставляет квалифицированные отчеты. В процессе развития нашего Проекта, мы сотрудничаем с таким профессионалом. На нашем конкретном опыте можем сказать, что все рекомендации и прогнозы оказались точными и сбывались.

Мы не верим в астрологию, но факты реально доказывают успешность ее применения. Вы сами можете в этом убедиться. Астрологическое планирование - 1 месяц бесплатно. Если гарантия прогнозов для Вашей организации от 50 %, в чем Вы лично убедитесь, в дальнейшем можете заказать по "символическим" ценам:

• Стратегический план развития на 6 мес. (100 дат).
• Cтруктурный анализ организации (cильные и слабые стороны).

В дальнейшем, астролог работает только для членов нашего Партнерства представления интересов, защиты и содействия деятельности субъектов бизнеса "The Next Business Generation", так как прием новых организаций для астрологического сервиса - ограничен.

С более подробной информацией вы можете ознакомиться здесь.

Рассылка "Бизнес-сайт. Руководство по разработке"

Рассылка посвящена созданию коммерческих веб-сайтов. Рассматриваются вопросы от формулировки целей создания сайта до реализации и публикации в сети Интернет. Рассылка ориентирована на руководителей коммерческих организаций, а также на веб-разработчиков. Цель проекта - дать информацию, необходимую для постановки задачи, разработки и последующего внедрения коммерческого веб-сайта.

Мы рекомендуем посмотреть сайт Школы своего Дела.

Школа своего Дела проводит КОНКУРС! Победитель получает ПРИЗ - $100 НАЛИЧНЫМИ! Третий тур начался 14 Мая этого года! Подробности на www.moroz.onego.ru

На сегодня это все. В следующем выпуске рассылки мы продолжим рассмотрение материалов большой темы, касающейся применения workflow, а также позиций workflow-систем относительно реинжиниринга.

На данный момент мы готовы ответить на любые вопросы, связанные с системами класса workflow, а также рассказать подробно об аспектах системы, которые вызову наибольший интерес у Вас, уважаемые читатели. Мы ждем ваши вопросы и конструктивную критику.

Также мы готовы предоставить любые практические советы по бизнес-проектированию внедрения систем и другим тонкостям их использования. Мы готовы к сотрудничеству с Вами.

До новых встреч и новых выпусков.

С уважением,

Людмила Григорьева & Игорь Юрьев
ru-wst-z@beep.ru