Группа «Курсы по стратегическому развитию бизнеса».
Выпуск №2. Как разработать стратегию развития бизнеса? Этап №1 по-крупному.
«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет». Ральф Уолдо Эмерсон
Уважаемые друзья и коллеги!
Напомню, что на страницах SubScribe создана новая группа, которая посвящена задачам стратегического развития бизнеса компаний.
В прошлом выпуске №1 мы говорили, что разработка стратегии развития – задача действительно сложная, и что я попробую предложить общий практический алгоритм решения этой задачи на основе авторской методологии.
Начну с главного. При разработке авторской методологии я исхожу из того, что:
1. Бизнес – это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
2. Стратегия развития бизнеса – это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
3. Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только «замысел», но и слово «стоящий».
Замысел – это то, чем предприниматель хочет и может заниматься – то, что он умеет. Или то, чему он хочет научиться. Тренеры проводят тренинги, врачи – лечат, консалтинговые компании предоставляют услуги.
Стоящий замысел – это замысел, связанный предоставлением товаров или услуг, которые, как минимум, востребованы на рынке. Как максимум, – понимание предпринимателем, как заработать, предоставляя конкретные товары или оказывая конкретные услуги.
Если есть стоящий замысел, тогда формируются цели. Например, стать высококлассным врачом, тренером или лучшей консалтинговой компанией России.
Каждая компания в настоящий момент имеет текущее состояние своего развития, к которому она пришла за 2-3 или 15-20 лет работы на ранке. Для простоты назовём его «Состоянием A». Дальнейшее развитие компании всегда (!) связано с новым уровнем замысла и его достижением. Назовём его целевым «Состоянием B». «Состояние B» - не что иное, как новая Стратегическая цель.
Итак, Этап №1 по-крупному.
Этап №1. Подготовка исходных данных для разработки стратегии развития.
Стратегия развития бизнеса – способ перехода компании из текущего состояния в следующее целевое состояние по-крупному. Чтобы разработать стратегию развития, необходимо определиться с целевым «Состоянием B» и понять текущее «Состояние A». Поэтому, первым шагом необходимо сформировать целевое «Состояние B».
Этап №1.1. Формирование нового целевого «Состояния B», которое мы хотим достичь.
Здесь всё не так просто. Поэтому, я предлагаю использовать несколько правил для формирования целевого «Состояния B», которые использую сам.
Пример. Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого нужно не только ответить на вопрос: «Какой должна стать компания на совершенно новом качественном уровне?», но и «Какой она должна стать по целевым показателям?».
На мой взгляд, ключевая разница между стратегическим развитием и текущим (или «просто») развитием бизнеса заключается в наличии/отсутствии совершенно нового качественного уровня целевого состояния, которое описано (оцифровано) целевыми показателями.
Поэтому, целевое состояние компании (стратегическая цель) должно включать, минимум, две ключевые составляющие.
Первая составляющая – содержательная. Для развития любой компании, которая успешно работает на рынке много лет, также нужны новые идеи. Поэтому новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Чаще всего, это связано с расширением продуктовой линейки или усилением существующей.
Стратегическая цель формируется согласно чаяниям, желаниям и интересам владельцев бизнеса. Если они не хотят заниматься торговлей металлами, они не станут этим заниматься в обозримом будущем, даже если это будет выглядеть привлекательным. И это - не вопрос целесообразности. Для владельцев бизнеса целесообразно то, что им ближе сегодня, и на что направлены их мысли и помыслы: иметь компактный бизнес или очень крупный, быть лидером в 2-3 услугах или предоставлять широкий спектр услуг, и постоянно бороться за новые проекты в высококонкурентной среде.
Если Ваша компания предоставляет одну «локомотивную» (главную) Услугу-1, например, «Разработка Отдела продаж …», тогда Вашим новым содержательным целевым состоянием может стать добавление новой Услуги-2 «Разработка …». Это расширит спектр Ваших услуг и позволит Вам оказывать Заказчикам более комплексную услугу: Услуга-1 + Услуга-2.
В результате, Ваша компания может получить (и получит!) гораздо больше проектов. Разумеется, при наличии спроса и способности обеспечить высокое качество услуг.
Если стратегию развития бизнеса разрабатывает внешний бизнес-эксперт, тогда генерация нового уточненного Замысла, разумеется, ложится «на его плечи», но, обязательно, формируется в диалоге с Заказчиком и с ним согласовывается.
Вторая составляющая – описание нового целевого состояния (Стратегической цели) по необходимым показателям (оцифровка). Лучше всего, если стратегическая цель будет представлена в виде дерева целей. В последствие это дерево целей будет достигаться всеми сотрудниками компании.
Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив – люди, тогда перечень целевых показателей, которые нужно будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, например: перечень услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность ключевых специалистов, количество проектов в год, <другие характерные показатели для Вашей компании>, оборот, маржинальность, прибыль.
Принципиально важно следующее: нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, пока нет понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться.
Таким образом, результат Этапа 1.1: сформирована Стратегическая цель, основанная на новом уточненном Замысле (Идее), и описанная необходимыми целевыми показателями.
С точки зрения широко известной методики постановки целей S.M.A.R.T., драматически важно, чтобы стратегическая цель была значимой или достаточно сложной, но достижимой.
Поэтому, второй шаг - понять, можно ли эту цель достичь? Постановка масштабных и амбициозных целей, как правило, -не самая большая проблема.
Для начала необходимо глубоко проанализировать текущее «Состояние A». Следует отметить, что на предыдущем этапе 1.1. этот анализ также необходим, но не глубоко, а на достаточном уровне следует изучить текущее состояние компании.
Этап №1.2. Глубокий анализ текущего состояния компании.
Для формирования текущего «Состояния A» я также предлагаю использовать несколько правил, которые использую сам. Но сначала приведу пример.
Пример. Допустим, сейчас Ваша консалтинговая компания выполняет 80 проектов в год, и Ваша команда - 20 бизнес-консультантов. Вы имеете «локомотивную» Услугу-1, определенные оборот, маржинальность и прибыль. И хотите, чтобы целевой оборот стал в 2 раза больше. Если есть высокий спрос и рынок хорошо покупает Вашу Услугу-1, тогда Ваша команда должна быть, как минимум, больше. Это – один вариант развития. Какие нужно решать задачи, думаю, понятно. Если спрос на Вашу Услугу-1 низкий или объем рынка ограничен, тогда, например, нужна 1 новая услуга, сопоставимая или дополняющая Услугу-1. Это – второй вариант развития. Приведенный пример простой, но поиск новой услуги - задача далеко не тривиальная и встречающаяся не просто часто, а постоянно.
Анализ текущего состояния компании также имеет, минимум, две ключевые составляющие.
Первая составляющая - «Состояние A» (мощность и потенциал компании) целесообразно описать примерно теми же показателями, которыми описано «Состояние B» (Стратегическая цель). Тогда мы будем понимать, что есть и что хотим.
Вторая составляющая - анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Это – четвертый ключевой элемент авторской методологии.
Почему нужна динамика развития компании? Потому, что текущие цифры без учёта динамики предыдущих 2-3-4 лет мало, о чём говорят.
Пример. Оборот Вашей компании в 2015 году был, допустим, 20 млн. Евро. Много это или мало? Эта цифра ни о чем не говорит! Упрощенно, если в 2014 года Ваш оборот был 40 млн. Евро, тогда это - мало. Если оборот был 10 млн. Евро, тогда это - много. Если у конкурентов, аналогичных Вашей компании, обороты в разы меньше, тогда много и наоборот. Разумеется, нужно учесть общую экономическую ситуацию и ряд других параметров. Но в жизни, а не в теории, такой подход позволяет сделать довольно близкую к истине оценку.
Для разработки стратегии развития внешним бизнес-экспертом точные цифры не так важны. Порядок цифр, динамика, объем рынка, объемы ближайших конкурентов - более важные показатели.
Забегая вперед, хочу сказать, что достижимость стратегической цели, безусловно, связана с текущим «Состоянием A», поскольку, «Состояние A», в определенной степени, - «опорная точка» («готовы, хотим и можем», а также текущие мощность и потенциал компании).
Например, компания с оборотом в 200 тыс. Евро хочет достичь оборота в 200 млн. Евро. Возможно, это – правильная цель, но нужно понимать, через сколько состояний («B», «С», «D», … ) компания должна пройти, чтобы вырасти и стать, действительно, крупной компанией. И когда (по времени) эта цель может быть достигнута.
Таким образом, результат Этапа 1: сформированы текущее и целевое состояния компании, оцифрованные необходимыми показателями. Это – входные данные для разработки стратегии развития компании.
Следующие вопросы: «Как перейти из текущего состояния в целевое?», «За какой срок?» и «Какая должна быть стратегия достижения цели?». См. Рис.1.
Рис.1. Текущее «Состояние A» и целевое «Состояние B» (Стратегическая цель).
Более полно ключевая логика выглядит так: Замысел -> Стратегическая цель (Целевое Состояние «B») -> Стратегия -> План Конкретных Активных Действий (тактика) -> Дерево целей -> KPI -> Система мотивации -> <…> -> Внутренние проекты -> достижение результата.
В следующем выпуске мы рассмотрим Этап 2 по-крупному, а позже перейдём к деталям.
Присоединяйтесь к данной группе! Будет интересно!
С уважением,
Чёрный Александр – автор курсов по стратегическому развитию бизнеса
Вступите в группу, и вы сможете просматривать изображения в полном размере
Это интересно
0
|
|||
Комментарии временно отключены