Чтобы правильно взаимодействовать с коллегами и подчиненными, надо понимать их мотивацию.
В статье мы рассмотрим пять идей мотивации, которые использовали в своей практике основатели и руководители крупных компаний.
Идея 1
от Тома Хопкинса, признанного мирового авторитета по техникам и методам продаж, основателя компании Tom Hopkins International
В самом начале своей карьеры будущий тренер по продажам Рон Маркс получил отличный урок мотивации от знаменитого Тома Хопкинса. Хопкинс пригласил к себе Маркса, перспективного новичка, и спросил, сколько тот хочет зарабатывать на продажах и что он хочет приобрести на эти деньги. Юный Рон, подумав, решил, что было бы неплохо приобрести новый автомобиль, — тогда у него был старенький, подержанный Oldsmobile. Они с Хопкинсом долго обсуждали, какую машину было бы лучше купить, и в итоге сошлись на золотом Jaguar. Они определили, сколько времени Марксу придется копить на первый взнос и когда он сможет позволить себе ежемесячные выплаты. Они определили этапы и наметили цели деятельности. Маркс был в восторге!
Когда беседа была закончена, Хопкинс пригласил Рона на ланч. Однако вместо ресторана они направились в компанию по продаже «ягуаров»! Через три часа Маркс заказывал машину. Вместе с автомобилем он получил ежемесячные выплаты. Так он узнал необычный способ мотивировать продавцов: создать им долги! В случае Маркса это сработало. Он стал работать еще усерднее и заставлял себя делать то, чего не делал никогда раньше. Он не только стал намного больше зарабатывать, но и развивал свои навыки и уверенность в себе. День, когда он приобрел Jaguar, Рон Маркс до сих пор считает одним из самых ярких в своей жизни.
Идея 2
от Стива Джобса, основателя корпорации Apple
Однажды Стив пришел на рабочее собрание команды проекта Macintosh и бросил на стол телефонный справочник. «Macintosh должен быть не больше этого справочника. Потребитель не признает компьютер, который будет больше. Да, есть еще кое-что. Мне надоели эти массивные, низкие и широкие, похожие на какие-то коробки компьютеры. Почему бы нам не сделать компьютер выше, вместо того чтобы делать его шире? Подумайте над этим». Сказав эти слова, Стив вышел.
Люди, находившиеся в комнате, посмотрели на справочник, и лица многих побледнели. Телефонная книга была в два раза меньше самых маленьких компьютеров из всех, выпущенных до сих пор. Многие думали, что это невозможно, — необходимые электронные комплектующие просто не могли поместиться в корпусе такого размера. Но Стив не понимал слова «нет» — по крайней мере, по мнению людей, работавших с ним. Он рассчитывал на создание революционного продукта, и люди, входившие в состав его команды, должны сделать такой продукт. И снова сталкивались противоположные мнения о Стиве: с одной стороны, все считали его надоедливым, раздражительным, нетерпимым, а с другой — отзывались на его призыв и маршировали под бой его барабанов с готовностью и даже с радостью. На протяжении нескольких недель члены команды сделали несколько вариантов корпуса с вертикально ориентированным дизайном. Затем модели выставили в один ряд, чтобы можно было сравнить их и принять окончательное решение. Базовый внешний облик компьютера определили достаточно быстро; на протяжении многих лет он практически не изменился. Новый корпус отвечал требованиям Стива — небольшой и вертикально ориентированный.
Идея 3
от Ларри Пейджа, сооснователя Google
Большое место в управленческом стиле, внедренном в Google, отводится естественному любопытству и стремлению действовать методом проб и ошибок. «Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20% рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, — рассказывает Ларри Пейдж. — Это подстегивает их творческие способности и инновационность. Многие из наших сервисов родились именно таким путем. Одни проекты, те, что самые рисковые, терпят фиаско, что, как правило, помогает нам расширить знания. Другие развиваются, превращаясь в коммерчески привлекательные продукты». Почти все проекты в Google выполняются командами, а лучший способ «притереть» сотрудников друг к другу — разместить их в одной комнате. В Google никто не сидит по отдельности. Даже СЕО несколько месяцев после своего появления сидел в одной комнате с опытным сотрудником.
Идея 4
от Дэнни Мейера, ресторатора, основателя крупнейшей сети ресторанов в США
Дэнни Мейер использует в управлении метод «постоянного мягкого давления». Он считает, что если быть только мягким и не применять давление, то движение к успеху серьезно замедлится, поскольку у коллектива не будет нужной мотивации, чтобы стремиться к совершенству. Если же использовать одно только давление, без капли деликатности, это приведет к тому, что сотрудники быстро «перегорят», начнут увольняться, и вы утратите их симпатию. В итоге вы и ваш бизнес перестанете притягивать к себе лучшие кадры и просто хороших людей. Именно поэтому давление должно быть мягким. Но есть еще одно требование: мягкое давление должно быть постоянным. Если мягкое давление использовать от случая к случаю, то стиль управления будет подвергаться влиянию самых разных внешних факторов. В результате ваши клиенты и сотрудники никогда не смогут понять, как вы цените совершенство и как вы сильно к нему стремитесь.
Каждому руководителю нужно определить, какой из трех элементов (постоянство, мягкость, давление) является его сильной стороной, и использовать этот элемент для компенсации своих слабых сторон. Дэнни Мейер признавал, что ему от природы свойственны постоянство и деликатность. Следовательно, основные усилия он направил на то, чтобы овладеть искусством применения давления.
Идея 5 от Рона Маркса,
тренера по продажам, руководителя консалтинговой компании Results Seminars
Рон Маркс, когда ему впервые довелось перейти на управленческую работу и возглавить команду продавцов, столкнулся с тем, что большая часть его рабочего времени уходила на общение с подчиненными и решение всевозможных вопросов, а на саму работу времени толком и не оставалось. В результате к концу дня Маркс чувствовал себя измученным и неэффективным. Проанализировав проблему, он понял, что потери времени происходят из-за того, что люди, зайдя в его кабинет, никак не могут приступить к сути своего вопроса: они говорят о погоде, о футболе, о планах на вечер — о чем угодно, кроме дела, с которым пришли. И тогда в качестве решительной меры Рон Маркс поменял мебель в своем офисе. Он подумал: что работник делает в первую очередь, заходя в офис босса на «минутный» разговор? Правильно, ищет стул. И Рон Маркс решительно убрал из комнаты все стулья, а у стены поставил не стол, а стойку с разъемами для ноутбука и наушников. Получился стоячий офис, а сам Маркс стал стоячим работником.
Изменение обстановки сразу сказалось на подчиненных. Босс работает стоя, а не развалясь в кожаном кресле: он активно и энергично трудится, а значит, должен восхищаться этими качествами и уважать их в других. Рон Маркс не сказал своим подчиненным ни слова, но словно сама по себе произошла интересная вещь: призывы «можно Вас на минутку?» стали звучать реже и занимать меньше времени, действительно ближе к минуте. В отсутствие сидячих мест в комнате в людях словно что-то щелкало, и они быстро переходили к делу. Экономию времени и снятие раздражения, достигнутые благодаря этим переменам, Рон Маркс считает едва ли не важнейшими изменениями в своей жизни.
А для тех, кому приходится долго работать и кому тяжело весь день проводить на ногах, Рон Маркс припас еще один совет: использовать в качестве сиденья большие мячи для фитнеса — это прекрасно укрепляет спину. И вы можете быть уверены: никто не зайдет к вам, чтобы посидеть на мяче!
Вступите в группу, и вы сможете просматривать изображения в полном размере
Это интересно
+5
|
|||
Последние откомментированные темы:
-
Куда идёт этот мир
(5)
щегол
,
26.02.2022
-
Спиральная околопупочная техника
(2)
Татьяна Столярова - Конс
,
26.02.2022
-
Самая короткая консультация
(2)
щегол
,
20.02.2022
-
Дело не в том, чего мы ждем от жизни, а в том, чего она ждет от нас
(4)
VIKGOL49
,
18.02.2022
-
Я никогда не отдам жизнь за свои убеждения, потому что я могу заблуждаться
(4)
VIKGOL49
,
14.02.2022
20241030181610