Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Как увеличить продажи, используя интернет" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Сентябрь 2005   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Михаил Христосенко

Статистика

627 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.


Информационный Канал Subscribe.Ru

Выпуск 12. От  16 сентября 2005 г.

Здравствуй дорогой мой читатель.

 Внедрение информационных систем Почему столько неудачных внедрений больших и средних ИТ систем?

Какой проект считать удачным? Какой проект считать эффективным? Какое внедрение считать провальным?  Плохой, хороший, вот об этом сегодня и поговорим. Сегодня взгляд и повествование со стороны компании внедрения.

Но, сначала, задача, которая полностью раскрывает данную тему.

 Трава на поле растет медленно, но ровно. 20 слонов съели всю траву за 96 дней. 70 слонов съели всю траву уже за 24 дня. Внимание вопрос: За сколько дней  съедят всю траву 30 слонов?

        Во всех вопросах темы заложена излишняя генерализация (сверх обобщение), она позволяет каждому понимать под успешностью и эффективностью что-то свое, вводить свои критерии оценки, и это замечательно. Но для сравнения разных проектов абсолютно не подходит! Большинство компаний, занимающихся информационными технологиями вводят свои критерии оценки. В этом числе золотые, серебряные и медные партнеры Microsoft.

Несколько примеров таких критериев:

·          Доведение проекта до фазы промышленной эксплуатации.

·          Получение от проекта не менее100 000 евро чистой прибыли.

·          Сохранение бизнеса заказчика в прежних (на начало внедрения) объемах.

·          Создание единого информационного пространства.

·          Постановка учета на более высокий уровень.

 

Можно еще много перечислять разные критерии оценки или остановиться на этом.

                Просто выделим общую часть, - если критерий оценки проекта не определен в конкретных единицах измерения, и не определен алгоритм его расчета а чаще всего вообще не назван, то вероятность его достижения стремится к нулю. Конечно эта сложная мысль (правило) не всем исполнителям и особенно, заказчикам понятна с первого раза. Самое печальное в этом то, что большинство заказчиков второй попытки вообще не делают.

Поэтому ключевым моментом первоначального обследования является  этап формализации требований заказчика. На этом этапе обязательно нужно определить критерии оценки, единицы измерения критериев и алгоритм их расчета! Согласовать и утвердить их у заказчика. И (главное) убедиться, что он все правильно понял и нет разночтений и двусмысленностей.

Если заказчик пошел на контакт, если согласился на первоначальное обследование или другие работы, значит, есть потребность, есть желание изменений, есть ожидания клиента, если  подробно вы в них разберетесь, фактический результат проекта превысит ваши и его ожидания. Здесь и проявляется максимальное искусство консультанта и именно на этой фазе потребуется все его таланты.

А теперь рассмотрим стратегию по шагам.

Шаг1.  Помочь заказчику подойти к осознаванию интуитивных желаний и целей внедрения ИТ.

Замечание: при этом как правило выясняется что первоначальные потребности и потребности выявленные на первом шаге не совпадают, а иногда и противоречат друг другу.

Иногда выясняется что внедрение ИТ никак не поможет, а только навредит бизнесу заказчика и не каждый внедренец способен откровенно сказать об этом заказчику, а проект между тем уже обречен на провал.

Пример из реального проекта:

Пожелание заказчика (первая встреча). «На предприятии имеются случаи воровства и хотелось бы чтобы ИТ помогла в решении этой проблемы».

Пожелание заказчика(вторая встреча). «Мы выяснили что воровство связано с человеческим фактором искажающим учет и просим исключить (или снизить влияние оного) влияние человеческого фактора в учете с помощью информационных технологий».

Первичное обследование бизнес процессов показало, что основной причиной воровства и других приятных явлений (пересортица, неликвиды и др.)является размытая ответственность разных отделов,  служб и конкретных руководителей, и чрезмерное дублирование функций.

В выводах мы указали,  что информационная система не может нести ответственности за принятые решения, а внедрение ИТ повышает ответственность персонала в разы и первым шагом на пути необходимо провести реорганизацию некоторых служб и выстроить дерево ответственности и подчиненности и это более важно для бизнеса компании чем внедрение ИТ. Т.е. Для достижения поставленных задач требуется провести реинжиниринг процессов (список процессов прилагался).

Перспектива структурных изменений несколько напрягла заказчика,  и на этом мы расстались.

Кстати анекдот на эту тему:

- Вас уже оперировали? - спросил врач.

- Да.

- Ну и как?

- Три тысячи баксов!

- Я имею в виду, что у вас было?

- Только одна тысяча.

- Вы опять не поняли. Я спрашиваю, на что вы жалуетесь?

- Плата слишком высокая.

 

 После того как вы определи истинные намерения заказчика, аккуратно отделили их от декларируемых намерений, познакомьте заказчика с его истинными намерениями. Его положительная реакция определяет завершение шага1.

Шаг2.Предложите заказчику один или несколько критериев оценки проекта, его единицы измерения и алгоритм(правила) расчета, критериев не должно быть много, но на каждый необходимо несколько вариантов и пусть заказчик выберет наиболее приемлемый для него.

Еще раз о воровстве для примера, в чем измерять воровство:

·          Количество случаев за единицу времени (неделя месяц).

·          Сумма в валюте за единицу времени.

·          Количество сотрудников зарегистрированных за единицу времени.

·          Количество метров, килограмм, штук, каратов, литров и т.д. за единицу времени.

 

Затем определите Конкретный диапазон или величину критерия, который бы определял эффективность.  Достижение или не достижение величины критерия (критериев) и определяет степень эффективности внедрения.

Даже если внедряется бухгалтерская система (например ИНФИН, 1С) внедрение тем не менее имеет свои цели и критерии оценки. Например

·          сократить время на первичный ввод данных. Тогда сколько времени тратится сейчас по каждому первичному документу, и сколько будет тратиться при внедрении ИТ.

·          Снизить трудоемкость ввода (обработки)  первичной информации, тогда определить какова сейчас, в чем измеряется, как рассчитывается у данного заказчика.

·          Улучшить качество ввода (обработки) первичной информации, тогда дать определение качества и единиц его измерения.  

Иначе как узнать сократилось, снизилось или улучшилось хоть что нибудь.

 

В заключении подсказка к задаче представленной в начале выпуска:

Для ее решения необходимо ввести критерий, в чем измерять то, кто сколько съел и сколько выросло, после этого задача превращается в тривиальную, ответы жду по адресу:   Kaktus-m@mail.ru

Эту задачу я использую при приеме на работу аналитиков и программистов для проверки логического мышления. Если в течении часа нет правильного решения, то стоит 100 раз подумать прежде чем принять, Хороший результат 40 минут. 

На этом все. В следующем выпуске продолжим разговор  о критериях оценки эффективности проектов.

Все права защищены. Перепечатка только с разрешения автора.

До скорой встречи,

 Александр.

Архив  http://subscribe.ru/archive/economics.tech.banalnosti

 

Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора 		Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.tech.banalnosti 		Отписаться
Вспомнить пароль
В избранное