От традиционного стратегического планирования к непрерывному процессу развития стратегии

Не секрет, что для большинства компаний стратегическое планирование уже давно не играет той роли, которую оно играло раньше. Примечательно, но данный процесс, занимающий огромное количество временных ресурсов и выливающийся в несметные стопки рабочей документации, как правило, редко оказывает серьезное влияние как на принятие решений высшим руководством компании, так и на стратегию компании в целом. Заметим, что подобная ситуация далеко не определяется страновыми или возрастными характеристиками организации и характерна как для российских, так и для западных компаний.

Почему же так происходит, что модель стратегического планирования, позиционирующаяся как каркас, должный определять вектор развития бизнеса, в реальности никак не связана с тем, как руководство компании принимает решения. Объяснение, скорее всего, состоит в самом подходе, ведь факт, что стратегическое планирование в большинстве компаний представляет собой преимущественно последовательный процесс. Типичная картина: сначала анализируется рыночная информация и информация о конкурентах, затем идентифицируются возможности и угрозы, и завершается весь процесс принятием многолетнего плана развития компании. Обычно этот процесс происходит раз в год в строгом соответствии с утвержденным календарным планом. Вместе с тем, очевидно, что процесс принятия стратегических решений, в отличие от вышеописанного процесса, происходит непрерывно. Реалии современного мира, диктуют компаниям в случае необходимости, в срочном порядке, предпринимать те или иные действия, не всегда вписывающиеся в рамки жестко заданного плана, в отличии от которого процесс принятия решений не имеет ни четко выраженного начала, ни конца. Как следствие, стратегическое планирование начинает выполнять чисто декоративные функции, никак не оказывая влияние на процесс управления, не имея шанса повысить свою значимость, до тех пор, пока процесс остается периодическим и загнанным в жесткие рамки календарного плана. Таким образом, единственный способ сделать стратегическое планирование значимым для компании состоит в изменении сути самого подхода. 

Почему традиционное стратегическое планирование не имеет успеха

Как показывает практика, последовательный подход к процессу стратегического планирования имеет, по крайней мере, два существенных недостатка:

Согласно традиционному подходу, на выработку определенных мнений в рамках стратегического плана выделяется лимитированное количество времени, не всегда достаточного для рассмотрения определенных вопросов, зачастую критически важных для дальнейшего функционирования компании. Такие вопросы, как например, необходимость расширения бизнеса, экспансия на другие рынки и т.д., не могут быть эффективно решены за 3-4 месяца, отводимых на это в рамках плана. В результате руководители попросту выносят решение этих важных и сложных вопросов за рамки стратегического процесса планирования. К примеру, поставим себя на место руководителей компании Gap Inc., одного из крупнейших ритейлеров на рынке одежды в США, начавшего терять свои объемы продаж по всем своим основным брэндам: Gap,  Banana Republic и Old Navy. Очевидно, что в данной ситуации первоочередными задачами компании являются анализ целевых групп клиентов компании, выработка стратегий расширения ассортимента товаров и их продвижения, пересмотр ценовой политики, портфеля недвижимости и системы поставок товара. Стоит ли ожидать, что менеджеры компании Gap, не нарушая ключевую бизнес-модель, смогут всего за несколько месяцев, выделенных им на принятие решений в рамках стратегического плана, справиться с этой задачей? Наверное, все-таки нет, ведь плоскость решения таких фундаментальных вопросов может занимать годы. Так и в этом случае, руководству компании Gap пришлось выйти за рамки спланированного календарного процесса планирования для решения этих проблем...

Доунс vs Портер. Критический анализ на критику моделей Майкла Портера

Работы гарвардского гуру в области управления профессора Майкла Портера, написанные еще в 80-х годах прошлого столетия, стали теми вехами, которые на долгие годы предопределили вектор развития исследовательской дисциплины под названием стратегический менеджмент. Такие портеровские модели, как модель Пяти конкурентных сил (Porters five forces), Цепочка создания стоимости (Value Chain) и Алмаз Портера (Porters Diamond), являющаяся концепцией создания национальной конкурентоспособности давно уже стали стандартными инструментами в арсенале менеджера. Вместе с тем, надо признать, что идеи воплощенные Портером в вышеназванных моделях наряду со своей популярностью и влиятельностью являются и одними из наиболее критикуемых.

Наиболее серьезно, идеи Портера стали  подвергаться критике по мере бурного развития интернет коммерции. Критики указывают, что с момента публикации работ Портера экономические условия существенно изменились. Глобальная информатизация и возросшая  роль интернета как площадки для e-коммерции оказали серьезное влияние практически на все отрасли деловой деятельности.

В самом деле, теории Портера во многом базируются на постулатах, которые имели место в экономике восьмидесятых годов, периоде характеризуемом сильной конкуренцией, периодическим изменением конъюнктуры и относительно устойчивыми рыночными структурами. В моделях Портера основное внимание сосредоточено на анализе фактической ситуации (клиенты, поставщики, конкуренты и т.д.) и на предсказуемых изменениях (появление новых игроков на рынке, товаров заменителей и т.д.). В рамках 5-ти конкурентных сил конкурентные преимущества являются результатом укрепления собственного положения компании. Сегодня, в рамках этих сил представляется невозможным объяснить и проанализировать те динамические изменения, которые преобразуют целые отрасли промышленности.

Downes vs Porter. Три новых Силы Доунса

Лэрри Доунс (Larry Downes), один из авторов "Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance" в своей статье "Beyond Porter" прямо утверждает, что портеровские модели больше не жизнеспособны. Доунс идентифицирует три новые силы, которые требуют новой стратегической структуры и разработки ряда совсем других аналитических и бизнес инструментов: цифровизация (digitalization), глобализация (globalization) и дерегуляция (deregulation).

Цифровизация. Поскольку растет влияние информационных технологий, все игроки на рынке будут иметь доступ к гораздо большему количеству информации. Таким образом, появятся полностью новые бизнес модели, в которых даже игроки, не входящие в отрасль или являющиеся ее аутсайдерами, будут в состоянии существенно повлиять на принципы и уровень конкуренции на рынке. В качестве примера Доунс приводит возрастающую роль электронных торговых центров, которыми управляют, например,  телекоммуникационные операторы или кредитные организации. Ни модель Пяти сил, ни исследование экономической структуры не способны отследить данные изменения.

Глобализация. Усовершенствование логистики и коммуникаций дает возможность практически всем игрокам рынка совершать покупки, продажи и сотрудничество на глобальном уровне. Клиенты, тем временем, могут подыскать товар и сравнить цены на него на глобальном уровне. В результате, даже компании среднего размера, ориентированные на рынок местного масштаба, оказываются на глобальном рынке, даже если они не занимаются самостоятельным экспортом или импортом. Можно добавить, что глобальные и сетевые рынки накладывают новые требования на стратегии организаций. Теперь недостаточно просто позиционировать себя как лидера по ценам или по качеству (как предлагает сделать Портер в своей Generic Strategies). Теперь конкурентные преимущества появляются  в результате способности развить длительные отношения с более мобильным потребителем, управляя обширными партнерскими сетями для создания обоюдной выгоды.

Дерегуляция. За прошедшие 10 лет в США и в европейских странах наблюдалось резкое сокращение присутствия государства во многих отраслях, таких как авиация, связь, коммунальное хозяйство и банковская сфера. Компании данных отраслей, подталкиваемые новыми возможностями в сфере информационных технологий были с одной стороны в состоянии, а с другой – вынуждены, полностью реструктурироваться и подыскать альтернативные направления своего развития.

Подводя итоги, Доунс приходит к заключению, что именно информационные технологии сыграли ключевую роль в разделении между “миром Портера” и новым миром, в котором действуют новые силы. Прошло то время, когда «старая» экономика использовала IT в качестве инструмента для осуществления своих целей. Сегодня IT сама изменяет мир в соответствии со своими нуждами...

Что могут и чего не могут управленческие модели.

Вопрос о месте управленческих моделей в организации процесса стратегического планирования и их полезности в обеспечении эффективного функционирования компании до сих пор не закрыт. Причем споры о целесообразности использования любых таких моделей, будь то SWOT-анализ либо 7-S модель, неизменно скатываются в одну и ту же плоскость. Широкая часть делового сообщества считает их неотъемлемой частью управления своим бизнесом. Другая, не менее многочисленная уверяет, что данный инструментарий, завернутый в «громкие слова», ловкий ход консультантов по рекламированию своей деятельности и выставлению напоказ своих профессиональных навыков. Кто из них прав, судить трудно, скорее всего, истина, как всегда, лежит где-то посередине. Так что же необходимо знать и учитывать при использовании данного класса моделей?

Управленческие модели – это упрощенная картина деловой бизнес-среды.

Любая управленческая модель, учитывает лишь те элементы окружающего мира, которые оказывают непосредственное влияние на функционирование конкретной отрасли либо компании, т.е. являются значимыми при решении конкретной задачи. Теми элементами, которые не значимы, в моделях, как правило, пренебрегают. Кроме того, исходя из соображений экономии операционных и аппаратных ресурсов, определенному лимитированию подлежит и количество включаемых в нее входных параметров. К примеру, в Бостонской матрице, анализируются доли, занимаемые компанией в определенных сегментах рынка, по отношению к рыночным долям конкурентов. При этом анализу подлежат только имеющиеся на рынке продукты и услуги, учет возможности анализа появления новых продуктов или услуг не предусматривается. Аналогично, модель БКГ не позволяет анализировать возможные в будущем действия тех или иных участников рынка.

 è      Вывод: Нельзя принимать решения, базирующиеся на анализе работы только одной модели.

Каждая управленческая модель несет в себе черты «своей» экономической эпохи.

В структуре любой модели, как правило, еще на стадии ее разработки, закладываются определенные предположения, касающиеся экономических условий (как текущих, так и будущих) в рамках которых будет протекать деятельность организации. Смена привычного делового климата, хотя далеко не всегда приводящая к изменению валидности выходных результатов, тем не менее, ставит под вопрос степень адекватности данных результатов в новых экономических условиях. В представленной ниже таблице, в хронологическом порядке перечислены наиболее характерные для своего времени управленческие модели, сопоставление которых с вызовами конкурентного окружения, обусловившими их появление, позволяет проследить эволюцию управленческой дисциплины с середины прошлого века до наших дней...

Мировые реалии бьют по рынку нефти!

Уже 50 стран привязали свои национальные валюты к Евро

Неделю назад, Deutsche Bank Research (DBR)  опубликовал доклад (pdf), посвященный растущей роли Евро в качестве второй мировой резервной валюты. Согласно материалам доклада, евро продолжает занимать прочное второе место в списке резервных валют, при этом все еще намного уступая американскому доллару. В то же время, отмечается, что доля доллара в мировых валютных резервах снизилась к концу 2003 года до 64%, в то время как доля евро выросла - с 13.5% в 1999 году до почти 20% в 2003 году. 

Несмотря на то, что авторы доклада считают, что «слухи о смерти доллара как основной резервной валюты сильно преувеличены», было констатировано, что порядка 50-ти малых и средних государств Европы, Азии и Африки осуществляют постоянную или имеют непосредственную привязку своих расчетов к евро, в силу чего целенаправленно формируют часть своих золотовалютных резервов в европейской валюте.

"Вышеупомянутые, полсотни малых и средних стран, чьи национальные валюты привязаны или ориентированны на евро, должны обладать относительно высокими резервами европейской валюты, для обеспечения прозрачности и поддержания доверия к проводимой монетарными властями валютной политике и быть в состоянии, в случае необходимости,  осуществлять интервенции на валютном рынке", заключает DBR.

В то же время, спрос на европейскую валюту на международном рынке отнюдь не ограничивается участниками названной обоймы. Насущную потребность формировать часть своих запасов в евро имеют и такие страны Большой семерки, как США, Япония, Великобритания и Канада, в силу своих обязательств по "контролированию валютных рынков и соответствующему взаимодействию друг с другом", в рамках обеспечения стабильности валютных курсов. Подобные обязательства, в частности, подразумевают совместные действия на валютном рынке – например продажу EUR для поддержки позиций доллара.