Уважаемые подписчики! Автор рассылки приносит извинения за неполадки с отсылкой номера, связанные со сложностями отправки таблиц. Полную версию выпуска с таблицами анализа (первые две части) Вы можете посмотреть на сайте  www.sos-consulting.ru в разделе «Актуальная тема»  на странице  http://www.sos-consulting.ru/ru/articles/73/  

Решаем кейсы: ПРОСТОЕ РЕШЕНИЕ СЕРЬЕЗНОЙ ПРОБЛЕМЫ Часть I  Международная компания успешно выходит на российский рынок. Но через некоторое время рост продаж замедляется и явно отстает от роста рынка. Конкуренты обгоняют. Прибыльность снижается и начинает приближаться к точке самоокупаемости. В чем причина? Как решить эту проблему с наименьшими затратами?

В следующем выпуске: Продолжение  решения кейса. Часть III «От анализа к действиям» Вы узнаете, что конкретно удалось сделать для решения проблемы и к каким результатам это привело.

А также: Армен Бабаян представит вам  новый «КАТАЛОГ ДОМАШНЕГО БИЗНЕСА». Все наши подписчики будут иметь возможность ознакомиться с каталогом и бесплатно скачать его.

Подписчики текстовой версии могут ознакомиться с таблицами кейса на странице http://www.sos-consulting.ru/ru/articles/73/ 

Введение Постановка задач

Международная компания начинает одной из первых с начала 90-х ввозить в Россию одежду Second Hand, т.е. одежду бывшую в употреблении. И как одна из первых мощных компаний вошедших на рынок она автоматически попала в лидеры. Дела идут оптовые продажи растут, компания начинает открывать собственные магазины, т.е. максимально использует стратегию вертикальной интеграции сбытового канала.

Но почему-то к началу 2000-х рост продаж начинает замедляться. Хотя маржа прибыли близка к первоначальной, и наблюдается даже небольшой рост товарооборота, ближайшие конкуренты, вышедшие на рынок Second Hand значительно позже, обгоняют ее. Соответственно компания постепенно теряет долю рынка и уходит на второстепенные позиции.

В данном бизнесе в те времена никакой прозрачности не было и в помине, шли огромные объемы серого импорта, и не только серого. Поэтому объемы и рост рынка можно было оценивать только по косвенным показателям. Эти показатели явно указывали на значительно меньший рост товарооборота компании по сравнению с ростом объема рынка. В этот период и была проделана работа, описанная в статье. 

Постановка проблемы: стагнация роста продаж при благоприятном росте рынка. Руководством компании была также поставлена разработка стратегии развития оптового и розничного подразделений.

Поясню вначале специфику торговли Second Hand. Товар по длине всего канала дистрибуции продается и покупается на вес. И только для конечного потребителя в рознице он оценивается поштучно.

В оптовую продажу поступают два существенно различающихся типа товаров «оригинальная одежда», или «оригинал» для краткости,  и «сортированная» или «сортировка». Сортированная одежда может различаться по  качеству (люкс, 1-ый, 2-ой сорт) и по типу одежды (мужская, женская, куртки, брюки и т.д.).

Оригинал требует от ритейлера больших трудозатрат, прежде чем может попасть в розничную продажу, но включает все типы  одежды разного качества. Его надо тщательно перебрать, выкинуть непригодную одежду, рассортировать по качеству оставшуюся и оценить в зависимости от качества таким образом, чтобы в результате выйти на заложенную прибыль. К тому же встает проблема переизбытка  одних наименований, например блузок, по сравнению с другими, более дефицитными. Его неоспоримым преимуществом перед сортировкой является огромное разнообразие, и непредсказуемые крайне ценные находки, например оригинальной одежды мировых брендов типа Версаче или часов Ролекс, забытых в кармане сдававшим.

В целом, если продать весть пригодный товар, то с оригинала прибыль для ритейлера получается выше, чем с сортировки. Оригинал и более удобен для оптовика, так как не создается залежей неходового или несезонного товара, хотя его торговая наценка ниже. Сортированная одежда удобна в предпродажной обработке. При правильном управлении поставками неликвиды с ней минимальны.

Наша компания, назовем ее АЛ, изначально вышла на рынок именно с оригиналом, а впоследствии, под нажимом клиентов, стала добавлять немного сортировки. Соответственно в целях увеличения товарооборота в натуральном выражении, продажи на всех уровнях стимулировались из расчета веса проданной продукции.

Исследования Анализ

В целях выяснения причин отставания роста компании АЛ, были проведены следующие исследования:

1.SWOT анализ

2.Качественное исследование ближайших конкурентов.

3.Опрос мелких оптовых компаний, оперирующих на рынке.

4.Опросы ушедших, или «заснувших» т.е. покупающих в компании гораздо меньше, чем потребности в товаре, клиентов.

5.Опросы действующих клиентов.

6. Оценка потенциального рынка конечных потребителей товаров Second Hand, его объема, составление социологических и психографических характеристик потребителей.

 Все это было поручено одному менеджеру, ответственному за исследование.

В ходе исследования оптового и розничного рынков Москвы методом глубинного и экспертных интервью были опрошены  владельцы или продавцы 18 магазинов, бывших клиентов компании, 4-х магазинов конкурентов, и 8 оптовых компаний конкурентов. Данное исследование оптового и розничного рынка показало, что компания постепенно теряет свою долю рынка, уступая ее менее опытным российским компаниям, что не было особенно заметно руководству в условиях растущего рынка. Поэтому первоначальной целью анализа ситуации и разработки стратегии стало изыскание возможностей сохранения доли рынка и ее увеличения.

Для анализа ситуации было также произведено анкетирование действующих оптовых клиентов. Результаты обработки данных позволили проранжировать  важность для покупателей различных характеристик товара и выявить, что наличие широкого ассортимента и высокого уровня качества являются для них решающими факторами.

Оценка работы компании выявила, что ассортимент и качество товара оценивались клиентами, как представленными хуже всего в компании. Работа персонала оценивалась выше эталонной (110%), что позволило сделать вывод о сложившимся устойчивом конкурентном преимуществе по качеству обслуживания. Это преимущество невозможно имитировать в короткие сроки, так как оно сложилось в результате целенаправленного развития соответствующей организационной культуры компании.

Сравнение результатов оценки работы компании АЛ по ключевым параметрам с их значимостью для клиентов позволило сделать следующие выводы: 

1.                  Покупатели менее всего удовлетворены в работе компании теми характеристиками, которые являются для них наиболее значимыми.

2.                  Для предотвращения обращения покупателей к конкурентам компании, прежде всего, необходимо расширить предлагаемый ассортимент и улучшить качество товара.

3.                  Превышение оценки работы персонала эталонной дало основание считать уровень обслуживания покупателей устойчивым конкурентным преимуществом.

Глубинные интервью, проведенные с владельцами магазинов, бывших клиентов компании показали, что основной причиной ухода (68%) было отсутствие или недостаточное присутствие в ассортименте категорий товара высокого уровня качества. Этот факт указывал одновременно на недостаточный ассортимент и качество товаров. 22% опрошенных, маленькие торговые точки Москвы, стали пользоваться услугами других компаний  из-за отдаленного местоположения и отсутствия услуг доставки.

Исследование конкурентов совместно с вышеуказанными  исследованиями позволили сделать выводы о том, что явно выраженной тенденцией рынка, особенно московского, является переход розничных торговых точек от торговли товарами категории «оригинальный» к товарам более высокого качества. К тому же ассортиментный ряд компании к началу 2003 года был несравненно беднее  конкурентов. Лидеры рынка имели в ассортименте более 60 - 160 наименований, в то время как ассортимент  АЛ не превышал 15- 30 позиций.

SWOT анализ

Сильные стороны:

1.                  Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке;

2.                  Известность торговой марки АЛ владельцам розничных торговых точек;

3.                  Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов;

4.                  Разработанная система обучения новых сотрудников;

5.                  Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства;

6.                  Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на  разумных кредитных условиях.

Слабые стороны:

1.              Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая  увеличения продаж;

2.              Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год;

3.         Узкий ассортимент и недостаточное количество  товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду;

4.              Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная;

4.                  Нерегулярность оценки деятельности конкурентов, отсутствие программ стимулирования сбыта, отсутствие дифференцированного подхода к различным группам покупателей;

5.                  Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа;

6.                  Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами;

7.                  Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечала целям компании и условиям рынка.

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

Возможности:

1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.

2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand»

3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста

4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса

Угрозы

1) Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

2) Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным

3) Главное ассортиментное направление – специализация компании, «оригинальный» товар резко теряет свое положение на рынке.

4) Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.

Наряду с общими сильными  и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

Сильные стороны сети магазинов компании АЛ:

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные  слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.

2. Большие торговые площади магазинов.

3. Руководитель подразделения осуществляет жесткий контроль.

Слабые стороны

1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.

2. Недостаточное финансирование маркетинга, даже рекламы, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

Возможности

1.Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения могут оказать поддержку развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.

2.Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

Угрозы

1.Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.

2.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов

3. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара

Таблицы SWOT анализа для оптового и розничного подразделений приведены соответственно в Таблицах 1,2  и Таблицах 2,3.

ТАБЛИЦА 1. SWOT анализ 2002 г. Оптовое подразделение

ТАБЛИЦА 2

Продолжение на странице  http://www.sos-consulting.ru/ru/articles/73/  

Кадышева Е.В.