Решение кейса Карьера в награду.

В рубрике бизнес кейсов будут рассматриваться реальные деловые ситуации из Российской и зарубежной практики. Зарубежные бизнес кейсы не менее важны, так как  развитие событий с временным интервалом повторяется в России. Их изучение хороший урок для русского бизнеса, он предоставляет возможность заглянуть в будущее развитие ситуации в России из прошлого опыта зарубежья.  В рубрике не будут приводиться осуществленные проекты SOS Cons@lting, поскольку это противоречит политике конфиденциальности компании. Мы будем рассматривать только ситуации, решенные в качестве безвозмездной помощи или на конкурсной основе нашими консультантами.

Данный кейс был опубликован год назад одной из известнейших международных корпораций, лидеров рынка. Кейс был публично объявлен в качестве конкурсного на должность менеджера по продукту. Победителю конкурса было обещано место в московском офисе, конкурентоспособный компенсационный пакет, страховка… Компанию Х, объявившую призовой кейс, видимо не устроили некоторые анкетные данные призера: возраст (старше 35), пол (не мужской для сложного технического продукта), предыдущий опыт работы (не связанный с подобной продукцией), поэтому должность победителю не была предложена. Тем не менее, решение так и не было опубликовано. Автор считает вправе опубликовать свое призовое решение конкурса, объявленного не сдержавшей своих обязательств компанией Х.

Конкурсное задание.

Необходимо представить себя в роли менеджера по продукции крупнейшей компании,  занимающейся оптовой продажей печатающих устройств. Компания обладает известной торговой маркой, широкой линейкой продукции, имеет привлекательные условия работы для партнеров. У нее  большая доля рынка и стабильное положение в своем сегменте.

В список задач конкурсантам входит:

1.                Составить план на день Этот скучный и непоказательный  момент задания мы опустим, дабы не злоупотреблять временем читателя;

2.                Написать предложение руководству. Предложение должно включать маркетинговую программу запуска и продвижения  новой многофункциональной модели и расчет ее эффективности. По сути, план маркетинга;

3.                Составить план встречи с крупным клиентом, описав,  каким образом будут построены переговоры и какие аргументы будут выдвинуты в пользу сотрудничества именно с вашей компанией.

Вводные данные.

На рынок выводится новое семейство многофункциональных офисных устройств. Оно совмещает функции копирования, сетевой печати и сканирования, относится к среднему ценовому сегменту (4000-6000$) и может служить 20-30 пользователям офиса.

В настоящее время компания имеет на рынке аналогичное устройство, предыдущей модификации. Оно продается в течение двух лет и является лидером рынка. Однако в последнее время конкуренция в этом сегменте заметно обострилась, как по разнообразию характеристик, так и по цене.  В то же время новый продукт имеет более совершенный функции, а его себестоимость на 5% ниже предыдущей модификации.

Дополнительную сложность предоставляют договора на поставку устройств старой модели, которые предусматривают выплату компенсаций в случае изменения условий контракта, включая снижение цен на продукцию. На складах розничных компаний партнеров имеется  запас продукции на 1-3 месяца.

Задача заключается в составлении маркетинговой программы на два квартала для запуска и продвижения новой модели и расчета эффективности этой программы, включающей бюджет и измеримые показатели результатов. Программа предоставляется руководству.

Кроме этого необходимо продумать встречу с руководителем отдела закупок крупной розничной сети, торгующего офисной техникой именно среднего ценового сегмента, крупного клиента. По вашим данным, цена, которую компания собирается предложить выше на 7% цены конкурентов, а человек, с которым предстоит встретиться, имеет жесткий авторитарный характер, высоко ценит свое время и имеет структурированный тип мышления.  

Технология написания решений кейсов

Прежде чем приступать к решению бизнес кейсов необходимо четко определить задачи кейса и выявить корневые проблемы, лежащие в его основе. Как правило, в большинстве реальных деловых ситуаций первичная проблема является поверхностной, а истинная причина находится на пару уровней ниже. Исправлять поверхностную проблему все равно, что лечить таблетками от головной боли гипертонический кризис. Боль на время  утихнет, но последствия такого лечения могут закончиться трагически.

Данный квалификационный кейс отличается от реальных бизнес задач, потому, что проблемы четко обозначены в задании. Для первого задания это:

1.Разработка такого графика ввода и такой ценовой политики нового продукта, которые  позволят без потерь вывести старую модель.

2.Определение правильного конкурентного положения нового продукта.

Для второго задания – это обоснование выгод для розничной сети при продаже ей продукции лидера, диктующего более высокие входные цены продукта.

На этапе подготовки к решению кейса необходимо провести ситуационный  или SWOT анализ. Лучше приступить к  нему еще до формулировки проблем. Как сделать ситуационный анализ самостоятельно –  серьезная тема, заслуживающая отдельной статьи. 

Текст задания явно указывает на компанию, предлагающую конкурс. Думаю, Вы тоже уже успели догадаться что это, скорее всего компания Xerox . Поэтому перед  решением не поленимся заглянуть на сайт компании Xerox.

Если Вы хотите чему-либо научиться при рассмотрении  бизнес кейсов, то прежде чем приступить к  прочтению предлагаемых или реальных решений, составьте, хотя бы в общих чертах, свое собственное решение.

Решение кейса Карьера в награду, предложенное призером

Компания – лидер рынка, назовем ее компания «Х», выводит на рынок новый продукт  (изделие «А») с улучшенными характеристиками, дополнительными функциями, и с более низкой, по сравнению с предыдущим продуктом (изделие «В»), себестоимостью. (Всем бы решать именно такие проблемы на работе, а не наоборот, как запустить продукт с худшими характеристиками, за более высокую   цену, да так, чтобы его стали покупать!)

Перед детализацией маркетинговой программы, необходимо определить

1)                           цену продукта

2)                            каналы дистрибуции

3)                           сроки ввода

4)                           параллельный или последовательный ввод нового продукта.

Одновременный ввод в продажу улучшенного продукта А по сниженной цене сорвет реализацию оставшегося на складах продукта В. Поэтому выбираем последовательную замену моделей старого устройства на новое. Для ускорения ввода продукта А анализируем остатки на складах продукта В (1-3 мес.) и решаем возможно ли их перераспределить на складах партнеров так, чтобы затем одновременного ввести новое устройство на всех розничных складах. Если этот вариант невозможен, то продукт А завозится к каждому партнеру по мере полной продажи старого устройства В.  Второй вариант развития событий замедлит продажи модели В у оставшихся партнеров.

Таким образом продукт А  начинаем реализовывать преимущественно через розничную сеть. Продажа через розничную сеть продолжается первые два месяца, затем продукт вводится в каналы оптовой продажи.

Несмотря на относительно небольшую стоимость ($4тыс. – $6 тыс.), считаю целесообразным лизинг нового товара. Это позволит увеличить долю рынка (не менее чем на 2-3%)  за счет малого бизнеса, который не в состоянии выложить единовременно такую сумму на современное оборудование (юридические, туристические, кадровые агентства  и т.д.), и за счет вновь образующихся бизнесов, не обладающих на стартовом этапе достаточным капиталом для покупки устройства. Лизинг  будет выгоден и торговым компаниям, имеющим большую скорость оборотных средств и высокую норму прибыли.

Цена. Выводить на рынок усовершенствованную модел А по более низкой цене, чем еще оставшаяся в продаже модель В нецелесообразно. Кроме того, более низкая цена на усовершенствованную модель насторожит конечных потребителей  компании и заставит их усомниться в качестве новшества. Поэтому предлагаю двухфазный подход.

1-ая фаза: модель А выпускается на рынок по цене старой модели В. Коммуникационная идея может быть следующей «Новое инновационное решение по старой цене», «Комплексное решение для вашего офиса на базе новейших разработок по старой цене»   «Компания Х на гребне новейших разработок. Еще больше инновационных  функций за ту же цену». Предполагаемая длительность этапа – 6 мес.

2-ая фаза планируется в зависимости от достижения плановых показателей по сбыту и доли рынка. Если при старой цене к концу 4-го месяца продаж объем продаж и рост доли рынка уже достигнет или начнет превышать плановый, то второй этап не осуществляется. Тщательно отслеживается динамика продаж.

Если плановые нормы не достигнуты, то с 6-го месяца снижаем цену на 5%, а в течение  5-го мес. проводим коммуникационную поддержку. Идея компании может быть «Снижение цены на многофункциональную модель А». При незначительных отклонениях от планового лучше для стимулирования спроса  делать кратковременные акции по снижению цены на 5%.

I. Маркетинговая программа запуска и продвижения многофункциональных устройств модели А. (01.05.2006 – 31.10.2006)

Цели.  1. Ввод в продажу продукта А без ущерба для реализации остатков продукта В

2. Увеличение доли рынка многофункциональных устройств  на 8% - 20%, или предусмотренное планом компании, спущенном ранее. Не обладая информацией о доле рынка компании, доле ее основных конкурентов и динамике роста рынка более точные данные дать невозможно, так ожидаемый рост продаж будет происходить за счет а) выхода модифицированной версии продукта А в) введения услуги  лизинга с) планового расширения сети дистрибуции.

3. Увеличение прибыльности операций мин. на 7%.  5 % - благодаря увеличению объема продаж вступает в действие механизм экономии на масштабе  + 2% за счет снижения себестоимости модели.

В качестве контрольных показателей кроме общего объема продаж, продаж по целевым сегментам и конкретным VIP клиентам, доли рынка продукта А, маржевой  и валовой прибыли используем  также отношения издержек на рекламу к обороту и общих издержек сбыта  к обороту продукта А.

Цена устройства – сохраняется на уровне прежней цены модели В.

Каналы распределения: -  опт, розница, прямые поставки в государственные организации и крупные компании, лизинг;

Целевые группы:

1.партнеры компании по оптовым и розничным продажам;

2. конечные потребители – бывшие покупатели, заменяющие устаревшие модели на новую, в том числе государственные административные органы, холдинги;

3. покупатели обращающиеся впервые, в том числе вновь образующиеся компании, средний и малый бизнес.

Май – июнь   Ввод в розничную продажу. Лизинг. Прямые поставки в государственные административные учреждения и крупные холдинги. Опт по мере истощения стока партнеров.

Коммуникационная программа

1.                Подготовка информационно-справочных и рекламных материалов (полиграфическая продукция), рассылка по розничным партнерам и крупным клиентам, которым компания осуществляет прямые поставки.

2.                Проведение обучения продавцов розничных партнеров.

3.                Публикация статей информационного характера о выходе продукта А и возможности лизинга в специализированных технических изданиях (для специалистов по закупкам крупных организаций и оптовых партнеров), в периодических изданиях общего характера, направленных на предпринимателей, руководителей высшего и среднего звена (для конечных потребителей, владельцев и руководителей среднего и  малого бизнеса).

4.                Размещение информации в Интернете.

5.                Рекламные щиты у ведущих магазинов офисного оборудования (Москва и С. Петербург) (в зависимости от стратегических целей компании и существующего объема продаж могут быть добавлены др. города)

6.                Организация PR акции – под акт дарения нескольких многофункциональных устройств государственным организациям или ведомствам.

Июль –октябрь  Ввод продукта А в оптовые каналы дистрибуции.

1.                Рассылка информационно-справочных и рекламных материалов  оптовикам.

2.                Обучение менеджеров партнеров, работающих с продуктом.

3.                Публикации информационного характера, рекламные модули в специализированных технических и периодических изданиях общего характера.

4.                Участие в тематических выставках (если таковые состоятся в период май-октябрь)

Максимальная интенсивность коммуникационной компании предусматривается в первые два месяца – май, июнь. Далее нагрузка по публикациям и использованию средств равномерная.

В случае необходимости снижения цены на продукт А, проводится вторичная интенсивная рекламная компания  в октябре.

Предполагается, что действующая в компании Х программа стимулирования сбыта (программы бонусов, скидок, компенсационных пакетов для партнеров компании и ее собственного торгового персонала) остается неизменной в том виде, в котором она работала при продвижении продукта В, за исключением дополнительного обучения и распространения информационных и рекламных  материалов по новому продукту.

Далее заполняются таблицы месячных медиапланов и на их основе выводится сводный медиаплан на 6 мес. Подробнее О медиaпланировании www.sos-consulting.ru/ru/serv/media

 Примерный образец сводного медиаплана  Таблица №1 смотрите на стр http://www.sos-consulting.ru/ru/serv/mediaplan

С – информационная статья, для тех изданий, где представляется возможным, осуществляется публикация бесплатных информационных статей под условие оплаты последующего рекламного модуля

м –рекламный модуль

Х размещение рекламы

СРМ стоимость охвата 1000 аудитории

Графа эффективность заполняется, если компанией ранее производились исследования эффективности медиа средств. Если таковые не производились, а также при использовании в рекламной компании новых каналов, партнерам рассылаются стандартные таблицы учета откликов на различные типы рекламных воздействий, где фиксируется количество покупателей по дате и источнику привлечения.. Далее их основе производится расчет эффективности.

*Ввиду отсутствия количественных  данных об объеме продаж и партнерах компании сделать приблизительную оценку расходов на полиграфическую продукцию не представляется возможным.

    II. Бюджет маркетинговой  компании

Как правило, в большинстве компаний при составлении бюджета отталкиваются от планового бюджета, спущенного сверху, или исходя из прецедента прошлых лет работы, или из поставленных задач по расширению рынка. Далее, исходя из  допустимых бюджетных границ, составляется маркетинговый бюджет и корректируется маркетинговая программа.

Так как в условии кейса не было оговорено ни бюджетных ограничений, ни метода начисления маркетингового бюджета (по задачам, по объему реализации прошлой или планируемой. по сравнению с конкурентами), то будем исходить из предположения, что в распоряжении продакт-менеджера имеются средства, выделенные по плану на развитие продукта В.

Кроме этого, с учетом предполагаемого роста рынка по пессимистическому прогнозу на 8%, увеличиваем плановую сумму на 8%. Поскольку на первоначальном этапе в первые 6 месяцев, несмотря на снижение себестоимости на 5%, цену продукта снижать не планируется, перераспределяем сэкономленные  средства следующим образом:

3% от объема плановых продаж, равных среднемесячным продажам продукта В  за основу берется пессимистический прогноз) поступают на усиление маркетинговой программы ввода нового продукта. Исходя из соображений пессимистического прогноза при выделении средств в расчет принимаются только те месяцы, когда продукт А полностью заменяет в сети дистрибуции продукт В, т.е. 4 месяца. При наличии дополнительных данных по остаткам продукта В и объемам продаж через розничные сети несложно произвести более точные вычисления, учитывающие первые два месяца ввода продукта.

Оставшиеся 2% идут на увеличение прибыли компании.

Итого:

Общий бюджет ввода продукта А (на 6 мес.) = Nх1,08 + Vх0,03х4

Где: Плановые бюджетные средства  за 6 месяцев– N

Плановый ежемесячный объем продаж – V

Если выделенный бюджет оказывается меньше полученного  в маркетинговом плане, в первую очередь исключается размещение рекламных щитов, затем PR акции  и снижается количество публикаций и рекламных модулей в периодических изданиях, показавших наименьшую эффективность.

Автор призового решения писал его не ради получения новой работы, а с целью профессиональной тренировки, поэтому  точных расчетов не производилось.

III Подготовка к встрече с клиентом.

Прежде всего, необходимо собрать максимум информации по ритейлеру, насколько это возможно за оставшуюся половину рабочего дня до встречи, особенно о его слабых сторонах, а также о клиенте, его человеческих качествах, увлечениях и т.д. Частично подобную информацию можно получить в отделе продаж, непосредственно от менеджеров, частично поискать по интернету.

 Слабые стороны ритейлера, могут дать возможности для расширения торгового предложения и подачи его с точки зрения «решения их проблем».

Конкретная информация о личности клиента, с которым предстоят переговоры, поможет найти общие с ним точки соприкосновения для начальной, ознакомительной стадии беседы. Подобная информация поможет заранее продумать, как расположить его к себе, возможно, выявит дополнительные частные личностные мотиваторы.

Производим некоторые предварительные расчеты и оформляем их в наглядные таблицы. При позиции лидера и востребованности продукции цена на нее для ритейлера не играет решающей роли. Для него важна прибыль, которую он получает или нет при переходе с продукции конкурента. При равных маржах и равном уровне спроса более дорогую продукцию ритейлеру продавать выгоднее.

1. Составляем сводную таблицу по данным продаж ритейлера с расчетом той разнице в прибыли, которую он получает при переходе на нашу продукцию.

2. Ведущая аргументация - ассортиментный ряд крупной розничной сети должен включать продукцию лидеров рынка, иначе магазины неминуемо теряют часть покупателей.

3. В качестве дополнительных аргументов, уступок, которые резервируем для процесса переговоров, подготавливаются условия рекламации и расчет возможной выгоды ритейлера по этим параметрам. Компания Х, как лидер рынка, наверняка имеет более высокое качество продукции, чем большинство конкурентов, соответственно меньшее количество рекламаций. Соответственно может позволить себе лучшие по сравнению с конкурентами, условия работы с ними. Кроме того, думаю, имеет и более выгодное и/или удобное для конечного потребителя гарантийное  и обычное послепродажное обслуживание.

4. Следующей уступкой-аргументом в пользу компании Х может быть предложение о включении торгового персонала ритейлера в программы обучения, которые компания Х, как поставщик сложного оборудования обязательно имеет.

5. Компания Х, являясь лидером, может обеспечить свою продукцию более мощной рекламной поддержкой, чем конкуренты. К тому же имеет возможность включить торговое имя ритейлера в часть рекламной продукции, что тоже может послужить немаловажным аргументом.

6.  В качестве одного из последних аргументов, можно предложить более высокую маржу на новый продукт А на ближайшие полгода (т.е. более низкие отпускные цены), с учетом того, что первые полгода планируется выпускать его по цене не учитывающей 5% снижение себестоимости. Эта уступка предлагается в крайнем случае, если клиент нам стратегически важен.

Если Вы и Ваша компания хотите иметь профессиональное решение своих бизнес задач, SOS Cons@lting  всегда к Вашим услугам!