Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление бизнесом. Советы и решения.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Новый проект Юрия Мороза" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Сентябрь 2012   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Юрий Леонидович Мороз

Статистика

13.248 подписчиков
-20 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление бизнесом. Советы и решения. Ошибки управления специалистами


Проблемы управления персоналом волнуют не только руководителей различных уровней, но и часто мешают жить самому этому персоналу. Зачастую начальник создает такую систему управления персоналом, при которой устанавливается как бы идеальные отношения – сотрудники не саботируют работу, а руководитель не мешает жить приступами внезапной требовательности. И если разобраться, именно в таких отношениях на поверхность вылезают все проблемы управления. По мнению многих специалистов в сфере выявления проблем управления персоналом — Настоящий руководитель помимо опыта, интуиции и здравого смысла должен использовать в управлении персоналом еще и технологии. Настоящего профессионализма в управлении персоналом нельзя добиться без системного и целенаправленного формирования управленческих компетенций и анализа появляющихся проблем. Используя же только природные данные и интуицию, управленец, совершая грубейшие управленческие ошибки, создает проблемы и загоняет в угол не только себя, но и своих подчиненных. Как правило, компании неохотно нанимают чрезмерно квалифицированных работников, ведь они обычно страдают от ограничений своей должности и не слишком охотно выполняют назначенные им задания, а в конце концов нередко попросту увольняются. И хотя в данный момент многие счастливы уже тем, что у них есть хоть какая-то работа, работники с избыточной квалификацией все так же требуют стратегического подхода и соответствующего руководства – им необходимы адекватные их уровню задачи. При той ситуации, что сложилась на рынке труда, когда на каждую вакансию приходится пятеро кандидатов, неудивительно, что в компаниях появляется избыток чрезмерно квалифицированных сотрудников. Эти зрелые и опытные люди, тем не менее, могут быть столь же продуктивными, как и их менее умелые соперники – если правильно с ними обращаться, особенно с профессионалами старшего возраста. Работодатели ищут возможность запастись талантами, пока они подешевели, но мало кого из таких работников удастся удержать, если не проявить дальновидности и не предоставить им играть нужные роли. Этим людям нужны интересные задачи и возможность расти, иначе у них не будет мотивации. Организации, нанявшие чрезмерно квалифицированных сотрудников, должны найти для них более важную работу, поставить перед ними адекватные задачи и найти способ применить их умения и компетентность. А кроме того, можно сделать чрезмерно квалифицированных сотрудников наставниками и консультантами для новичков. Если изменить рабочую среду так, чтобы она давала сотрудникам больше автономии и стимулировала трудиться, то это заставит чрезмерно квалифицированных работников развиваться на собственных должностях и расширять свои обязанности по многим направлениям. Начальники таких работников должны использовать возможности развития и расширения полномочий, чтобы высокая квалификация не становилась негативным фактором. В приеме на работу чрезмерно квалифицированных работников есть определенные преимущества. Когда в организации появляется человек с большим опытом работы, он приносит этот опыт с собой. Багаж знаний – это важное для перспективного работника качество, а чем человек опытнее, тем лучше он справляется со сложными ситуациями. Более того, такой человек может вдохновить прочих работников своей опытностью и многому их научить. Люди, которые доказали свой талант, опыт, трудолюбие и энергию, полные амбиций – это настоящий клад для компании. Даже если нам приходится затягивать ремешки, все же нужно давать работникам возможности стретчинга и роста в их ежедневной работе. Организация собранная только из молодых работников, которые не имеют или имеют малый опыт управления бизнесом, как правило, нежизнеспособна и уходит с рынка в ближайшие месяцы и лишь некоторые пытаются влачить жалкое существование. Здоровая и продуктивная рабочая среда необходима не только для эффективности работы, но и для роста компании. По мере того, как восстанавливается экономика, такие преимущества приобретают особую важность. Вероятность сохранить таких сотрудников зависит от того, какие ему предоставляются перспективы, и какое отношение компании он ощущает к себе в целом. Если компания заботится о своем будущем, «запасая» таланты и заполняя открывающиеся вакансии, это выгодно и ей самой, и ее сотрудникам. Как правило, слишком квалифицированным работникам не приходится специально напоминать об имеющихся у них возможностях. Множество безработных специалистов готовы пожертвовать несколькими ступеньками карьерной лестницы ради повышения зарплаты. Фактически, порой кандидаты даже пытаются скрыть, что обладают какими-то дипломами, званиями и опытом, чтобы только их взяли на работу. И утаивание такой информации – лишь один из способов, с помощью которых такие работники пытаются пройти собеседование. Но чтобы достичь долгих и взаимовыгодных отношений, и работодатели, и такие сотрудники должны вести себя честно, не утаивая информацию. Работники должны знать, какой сценарий их ждет и чего ожидают от них самих. Опытные и квалифицированные работники могут предложить очень многое, так что вместо волнений, как бы не нанять кого-то слишком квалифицированного, менеджерам стоит сосредоточиться на том, что же они приобретают – и что при должном управлении может стать самым ценным их активом. Немного систематизируем проблемы управления персоналом, которые являются. наиболее типичными. Конечно, не все они явно выражены в каждом из руководителей. Однако у любого из тех, кто не утруждает себя регулярным саморазвитием, обязательно найдутся некоторые из них, которые крайне отрицательно влияют на ведение бизнеса и управление персоналом со всеми вытекающими негативными последствиями. 1) Руководителем обычно назначают «хорошего парня» или просто лучшего специалиста. Поэтому большая часть таких руководителей, владеет узкими знаниями в данной отрасли и лишь поверхностно владеет технологиями управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в рамках наблюдения за своим шефом или примеры из фильмов и однозначно маловат для эффективного практического применения. Прогнозируемый результат: руководитель продолжает, делает знакомую, понятную ему работу, и не утруждает себя заботами о подчинённых. Зачастую у такого руководителя есть протеже, и страх подвести его заставляет работать все больше, и все больше удаляться от персонала 2) Процессы управления персоналом изначально носят конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не все подчиненные испытывают эйфорию от того, что им делегируют процессы или предъявляют дополнительные требования и как факт подкидывают проблем. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативом, которые возникают у руководителя в процессе встречи ожесточенного или скрытого сопротивления. Большинство же людей не испытывают никакой радости от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени. 3) Множество руководителей — люди ответственные по отношению к работе. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель рассчитывает, что те обойдутся с порученным им заданием так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте и не доставят проблем. В реальности же шанс, что сотрудник употребит свой талант не на выполнение поручения, а на подбор причин, которые ему помешали это сделать, как мы понимаем, крайне велик. Руководитель, получающий не результат, а причины всегда в шоке — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Вот я бы! Прогнозируемый результат: руководитель предпочитает работать самостоятельно, персонал же задействует исключительно по мелочи или выполняет работу, от которой ни вреда, ни пользы. 4). Подчиненные чаще и пристальнее наблюдают за руководством. Причем многие руководители еще и бравируют своим невниманием, осознанно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих взаимодействий смотрят сквозь персонал. Прогнозируемый результат: многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние своих подчиненных, не видят в них личность. Некоторые же панически боятся стать жертвой манипуляций и лишиться возможности принимать самостоятельные решения. Именно это увеличивает уровень психологической напряженности и безразличия в коллективе. В итоге руководитель если и сохраняет управляемость, то лишь на уровне жесткой требовательности. При этом он полностью лишается ресурса само мотивации подчинённых. 5). Анализируя жалобы, упреки и претензии, которые озвучивают руководители в отношении персонала, можно предположить, что подсознательно многие управленцы ждут героя, который находится в режиме постоянной готовности решать возникающие проблемы, причем исключительно за счет собственной смекалки и без привлечения дополнительных ресурсов. Он должен постоянно находится в состоянии мозгового штурма, цель которого улучшение, как самих результатов деятельность организации, так и процессов их достижения. Поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты свободно не встречаются и найти их крайне сложно, то проблемы управления персоналом сваливаются на сам персонал. 6). Руководитель (сознательно или подсознательно), думает: раз уж мы платим ТАКИЕ деньги, то ОН (сотрудник) просто ОБЯЗАН показать нам звезды с неба, трудовые подвиги, и тому подобные штучки – раз уж он звезда. По факту же выясняется, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает хорошего специалиста, который эффективен только как таран, которому дают четкие указания куда бить! Высокую оплату труда подчиненного на фоне меньшей автономности такой руководитель воспринимает почти как личное оскорбление. 7). Логическая цепочка: «Я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением».Увы, такое рассуждение неверно. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста. Профессиональное управление персоналом может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель отдает себе отчет в том, что он делает, почему он делает именно это, а также какая технология или сочетание технологий управления даст ожидаемый результат. Прогнозируемый результат: у руководителей возникает фантазия, что процесс управления осуществляется сам по себе в момент их нахождения на работе. К сожалению это ловушка, в которой находится около 80% руководителей. 8). Руководитель думает, что подчиненный тоже думает… И думает так же. Разъяснения думаю тут излишни. 9). Руководители уделяют управлению персоналом меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху и готовы заниматься им только после того, как они отработали свое в качестве специалиста. В итоге страдают интересы компании: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу или выполняют не свойственную им работу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то, что в данный момент требуется. Рассмотрена лишь часть проблем при управлении и работе с персоналом. К сожалению, качественному и правильному управлению персоналом нигде не учат. В ВУЗах эта тема рассматривается крайне поверхностно и полученных знаний явно не хватает для управления персоналом, особенно квалифицированным. В советские времена на должности руководителей организаций и особенно руководителей отделов персонала подбирали специально имеющих навыки и знания в работе с персоналом, как правило, старшего возраста имеющих опыт общений с работниками и видеть как говорят "кандидата насквозь", в том числе и психологический опыт. Сейчас руководитель довольно часто сам не умеет правильно общаться с персоналом и еще подбирает на должность заместителя по персоналу или начальника отдела кадров не специалиста, часто за красивые глаза. При изучении деятельности современных руководителей по персоналу довольно часто можно наблюдать как пришедшего кандидата сразу отправляют в цех или отдел и решение о приеме на работу принимает вообще не специалист и естественно, каких положительных результатов можно ожидать. К сожалению, пока даже тенденции к улучшению сложившейся ситуации не только с квалифицированными работниками и даже простыми работниками не наблюдается. Редкие случаи удачных организаций на общую ситуацию не влияют. За консультацией по любому вопросу вы можете обращаться через «Контакты» на сайте www.logmarket.christihouse.ru, www.otvet.christihouse.ru или по электронной почте: cchd@yandex.ru. Можно также запросить адрес для Skype.
В избранное